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¿Tiene un GPS para mi negocio, por favor?


Colaboración
¿Tiene un GPS para mi negocio, por favor?
En la era del GPS el uso de los mapas está en decadencia. Que gusto da ir hoy por una ciudad o una región desconocida, y dejarte llevar por esa voz que te indica siempre el camino sin atascos, el más corto, o el más rápido. No tienes que pensar mucho, no tienes que decidir nada, ni tienes siquiera que planificar nada, te sientas en el coche y te dejas llevar disfrutando del paisaje o hablando con el “manos libre”… GPS_Management_Sintetia Pero, ¿Recuerdas hace unos años, cuando no teníamos GPS, lo que suponía salir de viaje? No te planteabas improvisar el itinerario, te ibas a perder seguro, o dabas grandes vueltas que te hacían perder tiempo y la paciencia… Lo que hacías antes de salir era planificar la ruta con un mapa, estimar las distancias, calcular los tiempos, decidir las carreteras, anotar las bifurcaciones o salidas claves,… y en caso de duda tenías a tu copiloto, diciéndote “gira aquí”, o “ahora a la derecha… no, espera es la siguiente,…” y tú, basándote en tu intuición, lo que habías leído previamente, y lo que te decía el copiloto, tomabas uno u otro camino. Para el primer ejecutivo de cualquier compañía, qué bien le vendría un GPS en estos momentos. Podría seguir dedicándose al día a día de su empresa, dando servicio a sus clientes, a veces disfrutando del paisaje, mientras se deja llevar por un “GPS para el negocio” que le indicaría sin tener que pensar mucho, sin tomar riesgos, ni evaluar demasiado, qué camino tomar para el futuro: En qué mercados entrar, a que nuevos segmentos dirigirse, con qué productos, qué nuevas tecnologías adoptar, o qué tendencias seguir,… Pero no existen los GPS para empresas, porque cada negocio es distinto y sus destinos también. Ni siquiera las empresas de un mismo sector son idénticas, ni tienen el mismo objetivo: cuentan con activos, recursos y prioridades diferentes, una historia y posicionamientos distintos, un gobierno corporativo, culturas, equipos, inquietudes y sensibilidades propias,… Ni siquiera van al mismo sitio: unos pretenden sobrevivir, algunos internacionalizarse, otros hacerse grandes creciendo en volumen, otros mantenerse pequeños pero rentables,… Cada empresa tiene que, dependiendo de su realidad, el entorno y sus objetivos, decidir a dónde ir, cómo llegar, y por qué caminos. Para esto, no hay rutas preconfiguradas, ni caminos señalizados, no sirve copiar lo que hacen otros, ni siquiera vale el “piloto automático” de la eficiencia y mejora continua para el futuro, porque pensar dejarse llevar por la pendiente de la inercia es muy peligroso, inclusive para aquellos que hoy parece que están bien. Con mercados y sectores transformándose, con nuevas tecnologías y tendencias a las puertas, con la aparición de nuevos competidores con modelos de negocio más ágiles, no va a ser suficiente con ser un mero observador. Sin GPS disponible, y sin rutas predefinidas, ¿es útil o vale la pena intentar prever el futuro o contar con un plan? Algunos empresarios y directivos opinan que ante tanta incertidumbre de nada sirve planificar, o elaborar planes; piensan que es suficiente con estar alerta y tomar decisiones sobre la marcha. Dicen que los planes estratégicos no aportan nada, encorsetan la compañía, e intentan marcar demasiado de cerca el entorno y las decisiones, lo que al final no es real, y genera frustración. Pero, ¿es razonable irse al otro extremo?, ¿es realista pasar de la planificación minuciosa, a la ausencia de planificación o a la ‘improvisación ordenada’? Es cierto que los planes de antaño acababan siendo en muchos casos poco realistas, parecían más un brindis al sol y una lista de deseos, sobrevaloraban las capacidades y recursos de las compañías, eran poco operativos y despegados de la realidad de la organización, y por ello carecían del seguimiento adecuado. Eran más un instrumento para el Consejo y la dirección general, que una guía para la organización porque, debido a los motivos anteriores, no estaban aterrizados a nivel operativo para las personas que no participaban adecuadamente de su desarrollo. Un ejecutivo de una gran empresa me comentaba recientemente que ‘el plan estratégico no es, ni de lejos, una herramienta perfecta, pero a día de hoy es la única disponible que te ayuda a reflexionar sobre el futuro de una manera estructurada, que te ayuda a tomar decisiones, y compromete a la organización, sólo por eso ninguna empresa debería de pasarse de ella’. El punto clave está ahí, afrontar el futuro en tiempos tan convulsos sin un proceso de reflexión y toma de decisiones ordenadas, es cómo salir con el coche sin mapa hacia lo desconocido, iremos por carreteras pero sin saber si llegaremos, ni cuándo. Decía Peter Drucker: “La planificación no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”. Tomar buenas decisiones sobre la dirección a tomar para el negocio hoy va a ser más determinante que nunca para el futuro. En el medio/largo plazo, la diferenciación estratégica de las empresas y su ejecución, va a pesar mucho más en el desempeño de las empresas que el negocio/sector en el que se encuentran. No son suficientes ya las opciones de solo mejorar o hacer más eficiente lo existente, las estrategias de mejora operativas se han convertido en unas condiciones necesarias pero insuficientes para competir, han dejado de ser un elemento diferencial. El problema de la mejora continua o eficacia operacional es que la mejor práctica es fácilmente imitada, comprada, y hace que las empresas se parezcan más. La única opción estratégica válida para una empresa que quiere sobrevivir es alcanzar la diferenciación, por la propuesta de valor, el modelo de negocio, el producto, el servicio, los segmentos de cliente,… Michael Porter, el padre de la estrategia moderna, reconoce que “la eficiencia operativa no es estrategia”. Para diferenciarnos, vamos a tener que sentarnos a explorar nuevos caminos y nuevas posibilidades para el negocio, incorporar novedades sobre lo que se hacía antes, o lo que hacen los competidores. Encontrar nuevos ángulos de competitividad con los clientes, porque donde se compite es más importante que cómo se compite. Deberemos de innovar a todos los niveles, porque “la innovación es un mecanismo de diferenciación estratégica” (Xavier Ferras). Planificar los negocios tomando cierta distancia sobre la realidad actual, pensar “fuera de la caja”, y saliendo de la zona de confort (lo conocido y dominado), ayudará a los directivos a visualizar nuevos escenarios para la competitividad, y quizás “océanos azules”. Este proceso, tal un “mapa de iniciativas estratégicas“(que cada uno lo llame como prefiera) es hoy clave para no perderse.  

Sobre el autor:

David Gandia, Socio de Improven.

Síguelo en Twitter: @DGandiaS

Mostrar comentarios (1)

Comentarios

  • David Sánchez

    Estoy bastante de acuerdo con la idea del artículo. De nada sirve ya planificar, en el término de definir todos y cada uno de los pasos por los que se tiene que pasar y que se tienen que cumplir. Es absurdo, ineficiente e inútil.

    En su lugar, hay que identificar, ciertamente, hacia dónde ir. Reflexionar que metas, qué objetivos que quieren cumplir… y comenzar a caminar. Lo importante es la tendencia: ¿avanzo bien?¿voy en la dirección correcta? , ¿qué tengo que hacer ahora?.

    Muy bien traída la reflexión de P. Drucker. Un acierto.

    Un saludo y muy buen post

    • Article Author

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