Empar Callejas: “Las preguntas que empiezan por ‘cómo’ apelan a respuestas útiles y desatan capacidades que ignoramos”

Co-Autora de Liderando retos. Estrategias para afrontar los conflictos interpersonales en el mundo empresarial.


Javier García
Empar Callejas: “Las preguntas que empiezan...

Un arma de destrucción masiva en las empresas son las (malas) relaciones entre personas. Egos, valores divergentes, incapacidad para llegar a acuerdos, problemas de comunicación. En la era de los robots las personas siguen siendo claves para crear valor en una empresa, y su cuidado es cada vez más importante. De todo ello hablan Empar Callejas y María Máñez en Liderando retos. Estrategias para afrontar los conflictos interpersonales en el mundo empresarial.

Hoy entrevisto a Empar, una Ingeniería Química e Industrial, que posee un MBA Internacional y está certificada como coach y en metodologías creativas. Ha desarrollado su carrera profesional en el mundo de la empresa, tanto en multinacionales como en pymes, y siempre enfocada y convencida que lo más importante de las organizaciones son las personas y sus procesos de cambio. Tras más de doce años de experiencia en la gestión de personas y empresas ha descubierto lo que hoy es su pasión, acompañar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos mediante consultoría, formación y coaching. Además viene de una familia de empresarios, sus padres siempre han tenido empresas familiares, y ella ha crecido respirando el mundo empresarial.

:: Los conflictos entre personas en el mundo empresarial es algo de lo que se habla poco, en cambio, al menos en mi experiencia, es algo determinante. He visto muchos negocios tumbarse por ese motivo. ¿Cuáles son, a tu juicio, los conflictos más habituales y que tratáis en el libro?

Para mí, los conflictos más habituales vienen por diversos motivos, entre ellos tenemos:

Una falta de autoliderazgo, y esto inequívocamente para liderar a un equipo es muy difícil por no decir imposible.

La falta de habilidades comunicativas con nosotros mismos y con los demás, es decir, intrapersonal e interpersonal.

La falta de visión y pensamiento sistémico tanto de las organizaciones como de las personas que forman parte de ellas.

La resistencia al cambio, también forma parte del grupo de motivos, que de forma natural surge en el ser humano.

Además también tenemos “roces” cuando no existe alineamiento entre lo que pensamos, sentimos, hacemos, nuestros valores y los de la organización, o los de la persona con quién tenemos el conflicto.

Y por último, pero no menos importante o habitual, cuando nos priorizamos para satisfacer al EGO y no para buscar siempre la ganancia mutua y el ganar todos.

:: En el libro habláis de forma recurrente de pensamiento sistémico, ¿qué implica y cómo nos puede ayudar a crear compañías más sólidas?

Pensar sistémicamente significa entender y comprender las organizaciones como sistemas. Cada empleado es un componente del sistema, y como tal, cada uno, afecta inevitablemente, en un sentido u otro, a los demás componentes del mismo. Por ello decimos que la interconexión de los componentes es compleja. Cada empleado necesita del resto para poder alcanzar sus objetivos particulares debido a la interdependencia y dinamismo de todo sistema. Y además, la consecución de los objetivos propios repercute en la consecución de los objetivos de los demás y del objetivo grupal (metaobjetivo). Pensar sistémicamente supone tener en cuenta cada uno de los elementos a tratar y tomar consciencia de que si una parte se ve afectada o deteriorada va a repercutir en las otras partes integrantes, porque están vinculadas e interconectadas a él, así nos responsabilizamos más de nuestra influencia.

:: ¿A dónde nos lleva esa consciencia?

Nos lleva a:

1.- Ser más flexibles y adaptables a las necesidades del sistema para la consecución del objetivo común.

2.- Ser más empáticos, salir del propio espacio personal (mis objetivos, mi equipo, mi departamento…) para poder ver a los otros integrantes del sistema.

3.- Comprender el sistema como un “organismo vivo” en continuo cambio y evolución, y que envuelve a todos los que lo conforman, y que para sobrevivir ha de incorporar a todos.

4.- Valorar la presencia de los distintos elementos: todos son necesarios para el sistema.

5.- Comprender que cualquier pequeño cambio o movimiento de uno de los elementos del sistema da como resultado un sistema diferente.

6.- Afrontar la resolución de situaciones conflictivas desde una perspectiva más consciente y madura, pues cada elemento acepta el conflicto como una situación a la que él, ya bien sea de una manera directa o indirecta, ha contribuido.

7.- Responsabilizarse de cómo cada uno influye en la relación y comunicación que mantiene con los demás miembros del sistema.

8.- Empoderar a las personas a hacer acciones para transformar positivamente el sistema: enriquecerlo, mejorarlo, empoderarlo, amenizarlo,…

9.- Comprender el porqué de ciertas situaciones presentes; a pesar de que “causa” y “efecto” pueden no estar cercanos en el tiempo y el espacio, bien mantienen algún tipo de vínculo que los relacionan.

:: Los valores siempre han cotizado, pero ahora cada vez más, en las empresas. ¿Cómo ayuda tener valores bien definidos a la hora de evitar conflictos?

El tener bien definidos los valores de una organización no sólo ayuda a la hora de evitar conflictos sino que es la base para ello. Los valores son los patrones de conducta que guían las actuaciones de las personas y conforman una organización hacía los objetivos planteados.

Si cada uno de los empleados actuara en base a unos valores diferentes del resto, y diferentes a los de la organización, se produciría un desenfoque y muy probablemente un conflicto, ya que cada uno iría en una dirección diferente. En este caso, la consecución de los objetivos se complica e incluso a veces no se alcanzan.

Si por el contrario, toda la organización tiene los valores bien entendidos, compartidos y comprendidos, actuará en base a ellos y la consecución de los objetivos será todo un éxito. Incluso en el caso que surgiera algún imprevisto en nuestro plan o trayecto —porque siempre sucederán y nos sacarán de forma provisional de nuestro foco—el tener los valores claros, definidos y asumidos nos permite como organización poder actuar para reenfocar el trayecto y llegar a alcanzar nuestro objetivo incluso con imprevistos.

En definitiva, los valores —los de la organización, no de los propios de cada persona— nos permiten mantener y no perder nunca el foco.

:: ¿Y qué pasa entonces con estos valores propios y los de la organización? ¿Cómo deben ser entre ellos? ¿Los mismos?

No necesariamente. En este caso, lo que debemos procurar para evitar conflictos, desavenencias o falta de comprensión y entendimiento es que haya una congruencia entre nuestros propios valores personales y los de la empresa que dirigimos o el proyecto en el que colaboramos.

:: Las preguntas que empiezan por cómo son claves, según lo explicáis en el libro. Al final, todo acaba en ¿la capacidad de aprendizaje?

Correcto. Las preguntas que empiezan por «cómo» apelan a respuestas útiles para desatar capacidades que no sabíamos que teníamos, incluso para disponernos mental y neurológicamente para desarrollar nuevas. Por ello es primordial aprender para avanzar, evolucionar y crecer.

Si todos estos conocimientos, cambios útiles y aprendizajes los practicamos e integramos nos permitirán liderar mejor cualquier acontecimiento o reto que la vida misma nos presente.

Al final, de lo que se trata es de dos cosas; por un lado de convertirnos en verdaderos alquimistas capaces de transformar los retos que la misma vida nos presenta en verdaderas oportunidades de crecimiento y mejora, y por otro, de desarrollar una “autentica capacidad de aprendizaje” que sirva para perfeccionar continuamente la habilidad para alcanzar mayores aspiraciones y metas.

:: ¿Cuáles son las competencias clave de los empleados del siglo XXI?

En mi opinión, los colaboradores necesitan de mucha flexibilidad, adaptabilidad y tolerancia al cambio, los tiempos cambian y cada vez más rápido. La única constante es el cambio. Y esto conlleva a que estén también en un continuo aprendizaje, lo que se conoce como “learnability”. Por ejemplo, pasar de una función a otra en un proyecto diferente. Se les requiere además que sepan trabajar y convivir en un entorno de mucha volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, y por ello también es clave su agilidad a la hora de realizar sus funciones y de la toma de decisiones. No debemos olvidar también las habilidades relacionales y comunicativas en entornos diferentes, ser creativos a la hora de enfocar o resolver conflictos y el espíritu emprendedor. Y por último, pero no menos importante, deben de ser lideres de sí mismos.   

:: Drucker siempre dijo que la cultura se desayuna a la estrategia. Cultura, confianza en la organización, trazar mecanismos para crear ‘organizaciones inteligentes’. El futuro está en las personas. En este sentido: ¿Descuidamos mucho la cultura, es decir, ponemos más foco en las ventas y las rentabilidades antes que en las personas?

Así es, priorizamos los beneficios a los empleados. Y esto, en mi opinión, es un craso error. En el siglo XXI, ya no nos podemos quedar solo en poner en el centro a los empleados sino que hay que ir más allá.

Las empresas cada vez son más redarquizadas —redes de colaboración— donde los empleados además de ser el centro, son conscientes de su poder para cambiar las cosas, buscan responsabilidades y son profesionales maduros. Las organizaciones que usan este tipo de gestión trabajan en mejorar la experiencia “qué vive y cómo vive” cada empleado el ciclo de su vida profesional en la empresa, desde que el empleado se interesa por la compañía hasta su total desvinculación de ella.

Se centran en atraer, comprometer y satisfacer a los mejores profesionales para retenerlos y fidelizarlos. Solo de este modo, conseguimos que los propios empleados sean los mejores embajadores de la marca.

Los datos avalan que hacerlo de este modo repercute muy positivamente en las productividades y beneficios de la compañía. No se trata solo de poner el centro en las personas sino de poner el foco en el employee journey —viaje del empleado—, para que en cada fase de su trayectoria profesional en la compañía la experiencia sea positiva.

:: Se suele decir que los empleados (que pueden) huyen de las empresas con malos jefes. ¿Estás de acuerdo?

Totalmente. Se suele decir que no hay malos colaboradores sino malos jefes, y yo esto lo comparto bastante. Y digo bastante, porque también es cierto que existen colaboradores tóxicos.

De mi experiencia, un colaborador se va de una compañía cuando pasa alguna de las siguientes cosas o varias de ellas; no se valora su trabajo, se siente incomprendido, no siente que crece o evoluciona en su carrera, falla o no existe la comunicación con su líder, falta de confianza, si el colaborador deja de confiar en la capacidad de su líder que podríamos llamarlo “falta de respeto” y por último, cuando matan su motivación.

:: ¿Qué recomendarías hacer ante un jefe así, para aquellos empleados que no pueden optar por irse de la compañía?

En estos casos, lo primero que recomiendo hacer es un exhausto análisis y reflexión de todo lo sucedido y de cómo he llegado hasta ahí, con la finalidad de que si lo hacemos de forma sincera y humilde nos puedan salir cosas, que muy probablemente hayamos hecho mal nosotros, y por tanto, nos podríamos  empezar a responsabilizar de parte de “culpa”. Cuando somos honestos con nosotros mismos podemos ver que ni el otro es tan malo ni nosotros tan buenos.

En el momento que pasamos de “víctima” a “protagonista” se nos abren un sinfín de acciones que podemos hacer para cambiar la situación, y lo mejor de todo, es que son acciones que solo y únicamente dependen de nosotros. En la mayoría de los cosas, con esto ya es suficiente para influir en la otra persona y que ella también empieza a cambiar su comportamiento, y poco o poco el escenario cambia en su totalidad. 

:: ¿Y qué pasa cuando esto no sucede?

Entonces, recomiendo, cuando es posible y existe otra persona diferente a la del conflicto que podríamos decir es “más” responsable, hablo con ella y le comunico con total claridad y honestidad mis inquietudes y problemas. Pero recordar que siempre hay que hacer esto una vez uno ya ha trabajado en su parte de responsabilidad. Hay que ir como “protagonista” y no cómo “víctima”. Si con todo esto las cosas siguen sin cambiar, mi recomendación sería definitivamente buscarse otro trabajo en otra compañía. Y mientras lo encuentras para afrontar la apatía laboral y no anularse como profesional aconsejaría grandes dosis de automotivación.

:: Hay gente que opina que los líderes deben motivar a su equipo, y por el contrario existe otras personas que piensas que no es así, sino todo lo contrario ¿Cuál es tu opinión al respecto? 

Opino que la gente debe venir motivada de casa, soy una firme defensora de la automotivación. Desde mi punto de vista, la responsabilidad de los líderes es la de no desmotivar, pero no motivar, que no es lo mismo.

David C. McClelland defiende que los seres humanos nos “movemos” básicamente por tres tipos de relaciones: orientándonos hacia lo qué queremos (lo que se conoce como motivación por logros), vinculándonos emocionalmente a personas que nos pueden ayudar (lo que se conoce como motivación por afiliación, es decir, nos importa más el con quién que el qué) o estimulados por el grado de reconocimiento o poder social que obtendremos (lo que se conoce como motivación por estatus).

Cómo líderes, lo que si debemos hacer es saber qué les mueven a nuestros colaboradores para poder influir en ellos y mantenerlos motivados. Tanto en los colaboradores como en los directivos, sentirse motivado es de suma importancia no solo para el logro de los objetivos (tanto individuales como de la empresa); sino para sentirnos y mantenernos proactivos, creativos y entusiasmados en nuestro día a día laboral. 

Por otra parte, me gustaría recalcar que muchas veces no se trata de una «falta de motivación», sino de una carencia «visión». Por eso siempre recomiendo analizarlo bien antes para poder actuar en consecuencia.

:: En el libro habláis ampliamente sobre las competencias sociales, ¿qué son y, si tuvieras que elegir 3 determinantes cuáles serían?

Las competencias sociales son las que nos permiten mantener buena relación con otras personas. En el modelo de liderazgo que presentamos en el libro decimos que estas competencias son claves en los líderes, y me explico. 

Supongamos que durante el desarrollo de un proyecto en equipo emergen controversias y puntos de vista diametralmente opuestos a la hora de resolver un problema. Es labor del líder saber trabajar eficazmente estas relaciones para gestionar el proyecto de la manera más eficaz posible. Gracias a que los líderes comprenden que no pueden alcanzar sus visiones y llevar a cabo sus misiones en solitario, las habilidades de relación constituyen uno de los aspectos fundamentales del liderazgo. Esto le implica al líder grandes dosis de inteligencia social. Podemos decir que el líder relacional es una persona que sabe utilizar su influencia y habilidades personales para promover la comunicación y las relaciones efectivas y afectivas (atendiendo el aspecto más emocional) con los demás, conducir, guiar e inspirar a otros adoptando una postura proactiva frente al cambio, la adversidad y la incertidumbre.

Si tuviera que elegir solo tres competencias sociales serían; saberse comunicar de manera eficaz,  establecer empatía y buen entendimiento con sus colaboradores, clientes, proveedores y saber atender y escuchar lo que para otros es importante.

:: ¿Qué se puede hacer para que los equipos funcionen bien, desde una perspectiva de evitar conflictos, conseguir objetivos, gestión de egos y generar incentivos similares entre sus miembros?

Sin duda, hacer que cada uno de tus colaboradores sea un líder. En el libro presentamos un modelo de liderazgo de “líder-colaborador”, dónde la labor del “líder-coordinador” no es otra que la de hacer que sus colaboradores sean lideres de sí mismos.

Usar un lenguaje efectivo para liderar equipos siempre ayuda también, y para ello debemos desarrollar una comunicación exitosa. ¿Cómo? Fijándonos en el carácter que percibe el público, las emociones que acompañan a nuestra oratoria y las palabras que se usan. Se trata básicamente en persuadir, que lo podríamos definir como “el arte de conseguir que la gente haga algo que normalmente no haría si no se lo pidieras”. Y aquí me gustaría recalcar la diferencia entre persuadir e influir y manipular ya que a menudo se confunden.

“Influir” es “ejercer predominio o fuerza moral” y “manipular” conlleva una falta de ética por conducir a una persona a algo que realmente no desea.

El sentido del humor es otro recurso importante. Los lideres necesitan el sentido del humor para encontrar nuevas opciones y perspectivas ante adversidades e imprevistos, para ser creativos y fluir con facilidad, para flexibilizar y hacer que trayecto sea divertido, haciéndolo más ligero y ameno. Sin embargo, un exceso de humor puede llevar a conseguir probablemente el efecto contrario de lo que se desea. La labor del líder es saber cuándo es importante mostrar esa parte divertida, ocurrente y que rompa parte de la cotidianidad para despertar e inspirar soluciones nuevas.

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