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On-demand economy: un cambio disruptivo en los modelos de negocio


Simón González de la Riva
On-demand economy: un cambio disruptivo en...
El pasado curso escribí en esta casa uno de los posts que me resultaron personalmente más satisfactorios. Centrado en el Postponement, una estrategia de gestión fundamentada en trasladar las actividades de la cadena de suministro hacia delante de su ubicación habitual. Y sin embargo, no quedé satisfecho, porque no logré caracterizar los mercados en que tal enfoque no sólo es posible, sino deseable e imprescindible. Como, por supuesto, es tremendamente difícil ser original, ya hay quien lo había logrado. De rebote llegué al concepto de la economía bajo demanda, “on-demand economy”. Prefiero (otra vez) utilizar el anglicismo porque la expresión en español nos parece una tautología. –¡Por supuesto que la economía se basa en satisfacer la demanda! –Diremos. Pero no, este concepto supone una vuelta de tuerca, un paso más allá. Modelos_Negocio_Sintetia Un postponement total La on-demand economy supone realizar un postponement total, supone realizar TODA la cadena de valor una vez que la demanda ya se haya concretado en forma de un acto de compra. Supone que el producto o servicio se crea, se genera, después de que el cliente lo haya solicitado. El enfoque que se da más habitualmente a este concepto es el del intermediario que convierte a los trabajadores en proveedores autónomos de servicios bajo demanda de los clientes. Es el Uber, el BlaBlaCar, el InfojobsFreelance, o las (literalmente) 5.000 propuestas más que conectan, preferentemente a través de una App para Smartphone, al cliente con el proveedor más adecuado en el mismo momento del acto de compra. El motivo de este enfoque mayoritario es fácil de comprender: se prevé que durante este mismo año se alcanzará en el mundo la cifra de 2.000 millones de usuarios de Smartphones, el 28% de la población mundial. Asistimos a la creación de un canal de comunicación y distribución barato, sencillo, novedoso, y de alcance mundial. Pero, reitero, la economía on-demand no se refiere únicamente a los mercados que se dirigen a los consumidores finales. Cualquier profesional con un Smartphone puede plantearse ofrecer sus servicios a empresas con esta orientación. Y también cualquier empresa que disponga de la maldición que suponen los recursos ociosos de los que no se puede prescindir. La on-demand economy supone satisfacer lo que Scott Belsky denomina “el insaciable apetito de los consumidores por mayores cotas de simplicidad y accesibilidad”. Y ese apetito lo comparten las personas en su vida privada… y en su puesto de trabajo.
“The internet makes human desires more easily attainable. In other words, it offers convenience. Convenience on the internet is basically achieved by two things: speed, and cognitive ease. If you study what the really big things on the internet are, you realize they are masters at making things fast and not making people think.”

EV Williams

Fundamentos económicos Cualquier persona que posea unos conocimientos siquiera rudimentarios de economía puede entender los motivos del éxito de este enfoque. Es probablemente más difícil asumirlos en el mercado que suponga nuestro medio de vida (cuando tenemos “skin in the game”), pero eso no nos dejará fuera de esta tendencia. Mejor asumirla.
“I feel like so many existing experiences can be reinvented with the right simple gestures on mobile, and the needs and wants of Generation T (Generation Touch) are going to become the foundation of many massive companies of the future.”

Josh Elman

:: Caída del coste de la intermediación. La gestión muchísimo más eficiente de la información, la posibilidad de poner en contacto a oferentes y demandantes a un coste ridículamente bajo, ha transformado las redes de distribución. Como bien dice Roberto Espinosa, nos prometieron acabar con la intermediación y con lo que se acabó es con los intermediarios que resultaron ser menos eficientes. Con los que no se adaptaron. :: Escalabilidad. Consecuencia de lo anterior es que una plataforma de intermediación en la economía on-demand puede crecer hasta a nivel mundial con relativa facilidad. Y no hace falta ser Amazon para lograrlo. :: Utilización de recursos ociosos. Una de las claves de la economía on-demand es la utilización del tiempo y activos infrautilizados. De las horas valle, del deseo de trabajar más horas o por encima de la jornada completa, de la maquinaria o las instalaciones durante el tiempo que no están en uso, etc. Al respecto, vean esta caracterización de los conductores de Uber en los EEUU que descubrí gracias a los amigos de Nada es Gratis. :: Aprovechamiento de costes ya incurridos. Bien sabemos que los costes son variables y subjetivos y que toda decisión tiene un coste, aunque sea el de renunciar a la alternativa más atractiva (lo que los economistas llamamos coste de oportunidad). Pues bien, la posibilidad de vender con bajos costes de transacción aquello de que ya disponemos pero no tiene un uso cercano y cierto (stocks, pruebas, maquinaria ya amortizada, activos que eran necesarios antes de una externalización) nos ayuda a deshacernos rápidamente de ello, y comprar un equivalente sin problemas caso de que en el futuro lo estimemos conveniente (lo que los economistas llamamos liquidez). En una aparente conculcación de la ley de Say, el surgimiento de una demanda latente gracias a este enfoque estimula a su vez la aparición de la oferta. :: Reducción de los costes del acto de compra. Esta economía on-demand, está caracterizada por reducir los costes de transacción para el cliente. Por ejemplo, al reducir los costes inherentes a una cadena de suministro tradicional, bajando el precio, pero no sólo ni principalmente. También por reducir el tiempo de desplazamiento y/o espera del cliente. Pensemos en cuando miramos el catálogo de una cadena comercial a través de internet: no hace falta ir hasta la tienda ni esperar a que un vendedor quede libre para atendernos. Y también se caracteriza por reducir los costes (en tiempo y dinero) de obtener información sobre el producto o el vendedor. :: Rapidez y flexibilidad de respuesta. Todo lo anterior supone una mayor flexibilidad y adaptabilidad por parte del oferente. Supone que las estructuras que hasta el momento generaban sinergias pueden pasar a suponer deseconomías de escala. Que el trabajador individual, esté o no inserto en una estructura mayor, sea el único y último responsable de la velocidad de respuesta… o desaparecerá su puesto de trabajo. Uber et orbe (el producto y el mundo) Hace muchos años que Nicholas Negroponte, uno de los primero gurús de Internet, predijo que gracias a la red el mercado de cualquier empresa podría ser el mundo entero. Lo que no previó es que, por los mismos motivos por los que preferimos acudir a grandes superficies comerciales para realizar nuestra compra principal (invertimos menos tiempo y esfuerzo), lo mismo ocurrirá en internet. Preferimos comprar a través de agregadores (intermediarios, sí, que también realizan otras funciones) que disminuyan nuestros costes de búsqueda e información y nos ofrezcan seguridad en el pago. Efectivamente, podemos vender nuestro producto al mundo, pero resulta muchísimo más interesante hacerlo a través de una plataforma que, aunque nos cobre, reduce el coste para el comprador.
“Los grandes del mundo B2C en internet son unos grandísimos intermediarios. El volumen en internet pasa a través de los grandes retailers (hablando de B2C), y eso no parece que vaya a cambiar.”

Roberto Espinosa

En este sentido, recordemos (o démonos cuenta de) que a las clásicas áreas externalizadas o externalizables en la empresa (abogados, transporte, limpieza, telemarketing, fuerza de ventas…), se han ido añadiendo continuamente otras, cada vez más intensivas en capital humano y menos intensivas en personal, como diseño, web 2.0, consultoría financiera o estratégica,… Hoy mismo asistimos a la externalización de actividades hasta hace poco impensables: investigación (CRO), software as a service (SaaS, en la famosa nube), management as a service (MaaS), interim managementThe winner takes it all Vemos, por tanto, que la intermediación no ha muerto. La economía on-demand surge gracias a una grandiosa gestión de la información, que llega a generar la oferta (producir, si prefieren) una vez que se ha concretado la demanda. Vemos que la agregación de ofertas tiene una larga vida por delante siempre que rebaje los costes del comprador (sobre todo en tiempo). Y vemos que, precisamente por esas características del modelo de negocio, las economías de escala (no sólo en costes para la organización, sino también para los clientes) son enormes, e importantísimas. La evolución de estos mercados tiende a que el creador del canal suela alcanzar la inmensa mayoría de la cuota de mercado en el mismo. Cuota de mercado que, por mucho que se empeñen las autoridades de la competencia, no supone poder de mercado sino servicio al consumidor. Recordemos:
“las empresas no compiten, lo hacen las cadenasde suministro

William Verdini

      Resistencia de los insiders Como en cualquier cambio o transformación del mercado, hay perdedores. Como en cualquier cambio o transformación del mercado, lo son quienes no quieren o no pueden adaptarse. En el mismo sentido que apunté hablando de la revolución freelance que preveo, también los trabajadores y empresas de los viejos canales de distribución intentarán oponerse a soluciones de mercado que les obligue a adaptarse. So pena de desaparecer de él. ¿Recuerdan la reacción de los taxistas a la implantación de Uber? Es un buen ejemplo del autismo organizativo de los insiders a un mercado, especialmente a los teóricamente protegidos por la normativa legal. A este respecto, podemos considerar insiders también a las administraciones públicas, que cuentan con importantes ingresos mediante el statu quo. Recordemos por ejemplo que casi el 60% de los ingresos tributarios de las administraciones públicas se basan en una población principalmente asalariada (cotizaciones a la seguridad social e IRPF). Recordemos que buena parte de los ingresos de los ayuntamientos provienen de impuestos a las empresas locales (IBI, IAE, de circulación, licencias, tasas,…) que desaparecen cuando no existe una sede física. Y podemos considerar insider también a los políticos, que cuentan con la adhesión de los numerosísimos colectivos cuyo medio de vida depende de la protección del statu quo del mercado en que trabajan ante la competencia que suponen estas nuevas formas de modelo de negocio. Ya dije en esta casa que considero que el político es altamente extorsionable por cualquier lobby suficientemente organizado y numeroso. Entiendo que también es extorsionable por esos colectivos cuyo medio de vida se vería amenazado (taxistas, funcionarios, trabajadores de empresas públicas, colegios profesionales, etc.). Y además sigue sus propios intereses, a veces ciego y sordo a ciudadanos y lobistas. Ante la presión de los insiders, sólo tenemos dos posibilidades: adaptarnos como economía y como sociedad, o estimular la economía informal y frenar la actividad económica emprobreciéndonos. De nosotros depende.  

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Simón González de la Riva

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Comentarios

  • aldelgadog

    Con el simple ánimo de ayudar, y si he entendido bien los conceptos propongo la siguiente castellanización: producción por pedido (PPP o P3).

    • Article Author
  • Simón González de la Riva

    @aldelgadog
    Suena bien, pero dejaría fuera otras actividades constitutivas de la cadena de valor / de suministro que también se desencadenan después del pedido en la on-demand economy.
    Gracias por la sugerencia!

    • Article Author
  • Gian-Lluis Ribechini

    Hola Simon.
    La adopción del Just in Time por parte de las grandes empresas fue en el fondo el uso del concepto “on demand”, ya que la filosofia se basa en que se fabrica lo que el cliente pide. Y en base a esta petición se solicitan los materiales y componentes necesarios para producir esa petición. Al proveedor se le paga por pieza usada. El truco está en que para poder cumplir con esto es necesario tener un almacen “regulador” en el que el proveedor deja un estoc de piezas y es el fabricante el que pide las que necesita. Este almacen es la “plataforma” que expones.
    Saludos.

    • Article Author
  • Simón González de la Riva

    Hola @Gian-Lluis

    El Just-In-Time (JIT) tiene cerrado el producto, características, su producción, forma de entrega, pago,… Después de la decisión de compra (firma del contrato de aprovisionamiento). Imagina que TODO se hiciera después de dicha decisión y a la máxima celeridad.

    Esa plataforma en destino que comentas es una plasmación de la cadena de suministro, no un modelo de negocio.

    Aquí tienes un ejemplo de On-demand economy para un mercado de productos (no de servicios).

    • Article Author
  • Gian-Lluis Ribechini

    Hola Simon.
    Gracias por aclararmelo.
    .
    Varias cuestiones más.
    1) La externalización “masiva” que expones no supone una “descapitalización intangible de la empresa”.
    Por ejemplo si externalizamos la investigación, dejamos a un tercero nuestros elementos diferenciales.
    2) Externalizar la producción supone que no innovaremos en los procesos de nuestros productos y nos quedaremos atras en el conocimiento de unas de nuestras base del negocio. Además perderemos una fuente de margen importante.
    3) Con este sistema ¿dónde está la gestión y retención del talento? ¿Es el fin de un mito que nunca existió?

    • Article Author
  • Simón González de la Riva

    @Gian-Lluis
    Intento responderte:
    1) No necesariamente. Es la investigación tu elemento diferencial? O la logística? O el tratamiento de la información? O el precio de venta? O el coste de uso? O el lujo como marca de clase? O…?
    2) En absoluto. Tu visión es lógica dado el tratamiento que damos habitualmente a la cadena logística en España, pero no tiene por qué ser así.
    3) De nuevo tus dudas son lógicas, pero no apuesto por sobornar al talento para retenerlo, sino por servirle, ganando otras ventajas competitivas por el camino.

    De nuevo gracias por tus comentarios. Me ayudan a clarificar lo que intento expresar en mis posts.

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