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El producto ideal no existe y el marketing es otra cosa


Simón González de la Riva
El producto ideal no existe y el marketing...
Toda organización constantemente explora nuevas y distintas oportunidades de negocio. También las empresas nacientes, o startups, cuyo trabajo consiste específicamente en crear un modelo de negocio, una forma de hacer rentable y sostenible lo que todavía es sólo una idea o habilidad. Crear e implantar cualquier cambio o mejora que aumente la rentabilidad y sostenibilidad de la organización ES innovación. Marketing_Sintetia   Ya expliqué hace tiempo que tendemos a confundir innovación con aquello que produce el departamento de I+D, tendemos a confundir innovación con aquello que se contabiliza como tal, o que es objeto de subvención o estímulo fiscal. O, peor todavía, con aquello que es considerado como innovador ¡por la legislación sobre competencia! La legislación sectorial y sobre competedncia y su producto vivo, la CNMC, son los mayores impedimentos a la innovación que sufrimos en nuestra economía. Simultáneamente, la tendencia a mantener los productos, métodos, organigramas, flujos de información o estrategias; la inercia organizacional es un freno añadido y potentísimo al surgimiento e implantación de la innovación. La innovación en producto clásica El enfoque clásico de innovación en producto consiste en una serie de pasos secuenciales en que se van comprobando o descartando las características del nuevo producto, desde el nivel más abstracto hasta el más concreto: Pruebas de concepto, de prototipo, de producto, de mercado, de packaging, de imagen, de marca,… La idea subyacente es que cada fase minimiza la posibilidad de enviar adelante un producto inviable y, simultáneamente, minimiza la probabilidad de descartar un producto de éxito. La experiencia nos enseña que este enfoque tiende a generar productos poco innovadores, a consumir un tiempo de desarrollo larguísimo, y a no evitar en absoluto los fracasos. El Edsel es, quizá, el mejor ejemplo de todos los problemas posibles con este enfoque. Principalmente, el problema fue crear un producto nuevo centrándose en el producto mismo y la organización. El problema fue crear un producto nuevo sin prestar atención al cliente. Puede parecer que hago trampa porque aludo a la innovación en producto y describo la creación de nuevos productos, pero un proceso similar y una idea subyacente idéntica, aunque menos patentes, los encontramos en la innovación en productos ya existentes. Dónde encontramos qué Como bien señala Juan Sobejano, compañero de esta casa, dependiendo de dónde y cómo busquemos la innovación encontraremos uno u otro tipo de ella. Si preguntamos al cliente, responde por su producto preferido, no por el producto ideal. Si preguntamos a la organización en bloque, responde por las posibilidades evidentes. En ambos casos lo que logramos es una innovación incremental. Innovación incremental que, si no orientamos perfectamente al cliente objetivo, puede resultar en una pérdida constante de recursos, en una destrucción constante de riqueza.
 ¿Si el cliente no quiere (o no valora) un cambio, para qué hacerlo? SimónGRT
      La historia de una de las creaciones de marketing más exitosas de la historia, el Ford Munstang, ejemplifica cómo los desarrollos dirigidos por las posibilidades del producto (innovación incremental dirigida por ingenieros) pueden suponer alejarse una y otra vez del verdadero valor que adquiere y valora el cliente. Cada versión del Munstang que tuvo éxito fue un poni, no un percherón. mustang[1]   La historia de los smartphones, hoy omnipresentes, ejemplifica cómo una tecnología preexistente (entre cinco y diez años antes) no se implantó en el mercado hasta que pudo hacerlo de forma económica, tanto en términos monetarios como en términos de esfuerzo de adaptación por el usuario. La innovación en la organización misma Otro error añadido al contemplar la innovación es desdeñar la innovación en la propia organización. No surge del departamento de I+D, ni de ingeniería, ni siquiera de marketing. Ni se contabiliza como tal, ni es objeto de subvención, ni de atención por parte de la normativa… salvo para prohibir ciertos desarrollos. Me refiero a la innovación en el modelo de negocio, en su plasmación en la cadena de valor, en procesos, procedimientos, relaciones, cultura, información… Al tipo de innovaciones que alteran las relaciones ente la empresa y sus miembros, entre la empresa y su entorno. A las innovaciones que no alteran el qué hacemos sino el cómo lo hacemos. A estas innovaciones que son tan difíciles de aceptar y por tanto de implantar porque no generan resultados numéricos y por tanto fácilmente contrastables como éxito.
“Una solución que sea más eficiente, pero no flexible, no es necesariamente una solución mejorSimónGRT
Para no alargarme, permítanme un pequeño ejemplo. Eliminar los filtros internos que impiden o limitan que cualquier persona en la organización se dirija y comunique personalmente con la alta dirección, generará un mejor comportamiento por parte de los mandos medios. La mera disposición del número de teléfono móvil del jefe de tu jefe hace que este último excluya de su comportamiento lo que aquel podría rechazar, ¿verdad? Creación de océanos azules oceano-azul12[1]El sueño húmedo de todo director de marketing es la creación de océanos azules. La creación de un nuevo mercado, que sustituya a los existentes previamente y le permita ser automáticamente el líder y (descremado mediante) el más rentable. Puede parecer un territorio reservado a visionarios, genios creativos, los más inteligentes de la clase. Pero no lo es. Tan sólo requiere pensamiento lateral y rebajar sustancialmente el coste de uso para el cliente. ¿Qué hizo Bill Gates? Dejar de vender un programa para vender una licencia (permiso de uso del programa) a un precio mucho menor. ¿Qué hizo Steve Jobs? La primera vez, estandarizar un hardware y hacerlo así más barato y accesible. La segunda vez, transformar el software para hacerlo así más fácil y accesible (además de abaratar los costes mediante una logística excelente). De hecho, se puede generar innovación disruptiva con un producto tan aparentemente manido como… la sopa. Sin embargo, en la búsqueda de océanos azules también hay un error que se comete una y otra vez: la búsqueda del producto ideal. La búsqueda del producto ideal Howard Moskowitz, un visionario de la investigación de mercados (lo sitúo al mismo nivel que a Philip Kotler en el conjunto del marketing) se dedicó durante muchos años a ayudar a grandes marcas en la definición final de los nuevos productos. Dirigía enormes estudios de mercado con el objetivo de encontrar el valor ideal de ciertos parámetros en los nuevos productos. Analizó desde el dulzor de DietPepsi hasta la acidez de los encurtidos. Personalmente, lo descubrí leyendo un informe en que demostraba que el parámetro más importante para que atribuyamos calidad a un kétchup es… la densidad. Ni las especias, ni el picante, ni la sal ni el dulzor; la densidad. Hasta que trabajó para Heinz, este crucial punto había pasado desapercibido porque todos los fabricantes utilizaban envases de cuello demasiado estrecho y ni se lo habían planteado. Pero la contribución más importante de Moskowitz al desarrollo de productos fue identificar que el producto ideal no existe. Que en cualquier variable del producto no hay un punto siempre preferible a los demás. Al contrario, hay agrupaciones que valores en las variables que nos resultan preferibles a la mayor parte del resto de combinaciones. El producto ideal no existe Puede parecer una conclusión débil, pero no lo es puesto que refleja perfectamente cómo es la psicología humana y cómo realizamos valoraciones: siempre por comparación, siempre por orden de preferencia. El producto ideal no sólo no existe sino que nunca se puede llegar a él preguntando a los consumidores qué quieren. Porque el consumidor no sabe lo que quiere hasta que no se le ofrece. Porque al responder a esa pregunta el consumidor contesta desde su autoconcepto y no desde sus actos y experiencias de compra (comportamiento de consumo). Porque las infinitas maneras en que podemos y queremos satisfacer nuestras necesidades y deseos son inabarcables por una sola organización, mucho menos por un solo producto.
“La verdadera revolución de las ciencias humanas en las últimas décadas es el paso desde la búsqueda de verdades universales hasta la comprensión de la variabilidad” Malcolm Gladwell
La primera consecuencia de asumir que el producto ideal no existe es que siempre, siempre, existe competencia. Porque las agrupaciones de preferencias en un mismo mercado son habitualmente inabarcables y antitéticas entre sí. Porque ante el monopolista parapetado tras un muro legal, el consumidor saltará entre él y productos sustitutivos. Existen los productos ideales La búsqueda del producto ideal resulta en el hallazgo de los productos ideales, en plural. Esas agrupaciones de preferencias que mencionaba son los llamados nichos de mercado. Cuando a uno de los productos ideales le sumamos la confirmación del autoconcepto de su consumidor tipo, cuando encontramos nuestro consumidor objetivo y nuestro nicho de mercado, hemos hallado una fuente de rentabilidad y una forma de entender y servir mejor a los clientes. Cuando hemos identificado uno de los productos ideales y cómo es su consumidor tipo (el cliente objetivo), cualquier decisión surge de forma espontánea, natural y coherente. Cualquier cambio refuerza el atractivo de nuestra propuesta y no es ya una dilapidación de recursos, una pérdida de riqueza. Cualquier cambio está orientado natural y espontáneamente a la satisfacción del cliente. Entendiendo el marketing Este y no otro es el objetivo de cualquier empresa, naciente o establecida. Aceptarlo supone cambiar la cultura organizacional, el paradigma de funcionamiento y cultura de nuestras organizaciones. El director y el departamento de marketing han pasado, por desgracia, de ser los creadores y descubridores de océanos azules, de ser el pepito grillo de la organización, a convertirse en poco más que el publicista interno. El marketing no es más (ni menos) que la filosofía empresarial basada en que toda actividad de la empresa esté orientada a la satisfacción del cliente. No es en absoluto lo que se suele aludir con esta palabra, la grosera propaganda. Seguiremos hablando de marketing.

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Simón González de la Riva

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Comentarios

  • Gian-Lluis Ribechini (@gianlluis)

    Hola Simón.
    Muy interesante descripción de como desarrollar la innovación de productos a la que añadiria que entre la I+D y la innovación la gran olvidada es la “industrialización”, es decir, la étapa en que se lo que genera I+D se desarrolla para que pueda ser fabricable de forma rentable. Y esta étapa tiene habitualmente un coste mucho mayor que la I+D, y a veces en esta étapa se da el caso que el resultado de la I+D no es fabricable (por coste o por tecnologías existentes).
    Por otro lado en lo que expones de la búsqueda del producto ideal (que no existe) una metodologia que puede ser útil es el “modelo de Kano” ya que supone una forma diferencial de definir el producto y sus funcionalidades (http://www.obs-edu.com/blog-investigacion/innovacion-2/innovar-es-encontrar-el-agua-que-venderemos-a-lo-que-ahora-no-tienen-sed/).
    Saludos.

    • Article Author
  • Simón González de la Riva

    Hola Gian-Lluis.

    En mi opinión, y eso intento reflejar en el post, la “industrialización” y más allá, el mercado, han de ser foco y guía del proceso de innovación.

    Sistematizar los procesos no implica secuencializarlos, aspiración errónea que cometemos cuando queremos abarcar procesos abstractos. Probablemente para acelerar el tiempo necesario para abarcarlos. Intenté reflejar este error en el post en que trataba la generación de estrategia.

    El ejemplo mismo de los smartphones, que contienen tecnologías existentes mucho antes, pero que no fueron puestas en conjunto hasta el iPhone. Y digo que no fueron puestas en conjunto porque hasta que no se unió una capa de software de usuario fácil e intuitiva y un diseño logístico más que excelente, no se abarató el coste de uso (el único relevante), y no se impusieron en el mercado.

    Respecto al modelo Kano, que entiendo y repeto, me parece una aproximación “ingenieril” a los niveles de producto de Kotler, que entiendo mucho más descriptiva de y cercana a… ¡el cliente!
    Kano, por ejemplo, tiende a tratar al mercado como un todo homogéneo o centrado en el consumidor tipo. Y nos deja fuera del análisis nichos por descubrir y poder explotar.

    Como siempre gracias por tu comentario.

    • Article Author
  • Gian-Lluis Ribechini (@gianlluis)

    Simon.
    Podriamos considerar Kano más ingenieril (lo cuál incide en mi opinión por deformación profesional).
    Pero lo que hacemos cuando lo usamos es dotar de una información cuantificada de lo que el cliente considera como atributos sobre los que está dispuesto a pagar más porque le aportan valor o mayor satisfacción.
    Si tenemos en cuenta que muchas veces los ingenieros desarrollan lo que a ellos les gusta y no aquellos que el cliente valora más, si se les presenta los atributos que deben desarrollar de forma estructurada y cuantificada entonces entienden a qué deben dedicar sus esfuerzos.
    Por otro lado si se describe la innovación que queremos desarrollar en forma de análisis funcional el uso de Kano permite definir cuales son las funciones que aportan valor y sobre las que el marketing deberá hacer más incapie como elementos diferenciales y de valor del nuevo producto o servicio.

    • Article Author
  • Simón González de la Riva

    Jejeje… No iba por ahí, G-L.

    Me refería a que lo que no me gusta de Kano, y en general del análisis por atributos, es que parten de un cliente tipo, cuando lo que nos encontramos en el mercado es una enorme diversidad.

    Mi post de la semana pasada trataba sobre el acto de compra, y este continúa con el desarrollo de producto con ese mismo hilo conductor.

    Veámoslo a través de un ejemplo: Poner unos columpios en el exterior de un local de hostelería, ¿añade o resta valor?

    Pues dependerá del cliente tipo del local y del cliente a quien se quieran dirigir. Podríamos asumir que aumenta el valor de la propuesta porque añade características, pero hay muchos casos (club de lectura, bar de moteros), en que restaría valor.

    El desarrollo de productos, en mi opinión, ha de nacer y acabar en el cliente, no en las características posibles. Por eso ponía el ejemplo del Munstang (desarrollo de éxito),en el que sin embargo añadir características (desarrollo de cada versión del coche, mayor tamaño y mayores motores; acercarse al muscle car y alejarse del pony car) le restaba valor… y ventas.

    Un abrazo

    • Article Author
  • Juanjo Brizuela

    Fantástico post Simón.
    Creo que el problema es que la innovación se ha acercado siempre DESDE el producto y no lo ha hecho tanto DESDE el cliente y desde su experiencia de compra y sus auténticas expectativas y necesidades.
    El “acto de compra” integral y total, es básico y creo que muchas organizaciones aún no han profundizado tanto como debiera. Y es necesario ese paso para comprender y poder innovar a partir de ello.
    Te seguiremos leyendo.
    Gracias y abrazos.

    • Article Author
  • Simón González de la Riva

    Muchas gracias, Juanjo.

    Todos corremos el riesgo de centrarnos en nuestra tarea por encima del receptor de la misma. Entiendo que el marketing nos debería ayudar a sortear ese error… o nosotros permitírselo.

    Un abrazo

    • Article Author

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