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Estrategia de producto desde el acto de compra (I). De niveles de producto a nichos


Simón González de la Riva
Estrategia de producto desde el acto de...
En mis últimos post he venido tratando el análisis tanto del producto como del mercado desde el acto de compra. Continúo en la misma línea para desarrollar la estratega de producto basada en el propio acto de compra. Empecemos hoy por unos conceptos básicos e iremos desarrollando el pensamiento en próximos posts. Valor_Sintetia Core Benefit En marketing llamamos core benefit a la utilidad más básica que recibimos al adquirir un producto o servicio, aquella sin la cual no tendría sentido el acto de compra. Así, el core benefit de un servicio de hospedaje (hotel, hostal, pensión, AirBnB, etc) es el descanso. Podemos ir desnudando de características el servicio adqurido (quitando el baño en la habitación, el televisor, el teléfono e incluso la intimidad) hasta que sólo nos queda ese beneficio básico, ese core benefit. Del mismo modo, el core benefit de cualquier servicio de hostelería es el ocio. Aunque pudiera parecer que es saciar el hambre o calmar la sed, si miramos las alternativas fuera del mercado pero dentro del alcance del cliente (traer un bocadillo de casa o beber en una fuente) veremos que su core benefit es liberar tiempo del cliente, bien para disfrutarlo (ocio puro) bien para dedicarlo a producir (ocio productivo). Niveles de producto Entendido el core benefit, resulta que nadie (o prácticamente nadie) compra o vende un producto o servicio TAN desnudo. Hay una serie de servicios añadidos que lo complementan hasta conformar el producto básico, que sí puede ser objeto de una compraventa. Core BenefitCuando hay una cama, limpia si es posible, aunque sea en una habitación compartida con otras cincuenta personas (un albergue de la peor especie), podemos hablar ya de un producto básico que sí puede ser objeto de un intercambio. Cuando hay un bollo de pan con unos pocos gramos de embutido o de fiambre, ya es un producto que sí puede ser objeto de compraventa.   Además del producto básico, hay muchos muchos servicios añadidos que pueden sumársele hasta alcanzar configuraciones estándar en el mercado. Así, todos sabemos qué características tiene un servicio de albergue, de hostal, de hotel, de apartahotel… O también sabemos qué podemos esperar de un bocadillo, un plato combinado, un menú del día, …o de una comida preparada por Ferrán Adriá. Esos son diferentes productos esperados, a los que corresponden diferentes niveles de precio esperados. Rentabilizando servicios añadidos Una de las grandes verdades en la gestión comercial y de marketing es que “la rentabilidad está en las colas”. Los grandes clientes nos permiten tener la estructura de costes que a su vez nos permite ganar dinero con los pequeños. Las compras por impulso de los clientes que ganamos con el centro de nuestra gama nos permiten rentabilizar el conjunto de ella. Los errores en el aprovisionamiento por parte de nuestros clientes nos permiten rentabilizar las entregas fuera de la previsión. Los casos atípicos, las colas de la distribución, son las mayores oportunidades de generar margen y rentabilidad. hotel_amsterdam Hay tres formas, y sólo tres, de generar rentabilidad en un modelo de negocio: margen, rotación y descalce de cobros y pagos. En cualquiera de ellas los casos raros, los situados en las colas de la distribución, nos permiten mejorar nuestros márgenes porque podemos cobrar por los servicios añadidos que suponen. Esos diferentes productos de nuestra gama, del centro y de las colas, son los tractores y cosechadores, son el gancho y el generador de rentabilidad. Otra ventaja adicional es que la adaptabilidad de nuestra oferta es, en sí misma, un servicio añadido para el cliente; servicio por el cual estará dispuesto a pagar.     Las colas gruesas, commodities y nichers Lo anterior es especialmente aplicable cuando en nuestro mercado existe mucha variabilidad, cuando el caso típico no es abrumadoramente mayoritario. Dicho en otros términos, cuando la distribución de nuestras ventas presenta una baja curtosis en las características del acto de compra, cuando la distribución presenta colas gruesas, nos alejamos de las commodities. Una commodity es un producto indiferenciado, para el que el cliente no valora variantes o configuraciones, y que por tanto se tiende a vender a granel. Casos típicos son las materias primas, los cereales, los combustibles. Curtosis Por supuesto, intentaremos alejarnos de tratar a nuestro producto como una commodity, aunque lo sea, para tratar de mejorar los márgenes. Diferentes presentaciones, comunicación, embalaje, distribución… como lograron hacer con Nesspreso, por ejemplo. Lograron que el café pasara de venderse en una presentación estándar (paquete de 250 gramos) y tres variedades (tueste natural, torrefacto y mezcla), a la presentación unidosis y decenas de variedades. Cuando las distribuciones de las características del acto de compra presentan alta curtosis -colas gruesas- hay grandes oportunidades de centrarse en una parte de ellas, suficientemente identificable y abundante como para sostenernos. Esto, y no otra cosa, es un nicho de mercado. Una sección del mismo consistente, coherente, diferenciada, y lo suficientemente grande como para sostener la inversión necesaria para adaptarse a él. El pricing Hay tres formas, y sólo tres, de fijar el pricing básico de un producto: como coste + margen, basándonos en la competencia y basándonos en la capacidad de pago del cliente. Como ya expliqué soy partidario de un pricing final variable y distribuido. Un motivo adicional, que no entré a explicar en aquel post, es que nos permiten explotar la capacidad de generación de margen de las colas, especialmente si son colas gruesas. Para ello hemos de entregar cierta capacidad de gestión a nuestros trabajadores. El comercial ha de poder solucionar una ruptura de stock de su cliente, cobrándole el servicio añadido. El camarero ha de poder adaptar la carta de postres a la (voluble) apetencia del cliente, de nuevo rentabilizando la personalización. El recepcionista o quien atienda en mostrador ha de poder atender y superar los deseos del cliente. Otra condición necesaria para rentabilizar esta adaptabilidad es introducir cierto postponement en nuestra cadena de valor. Retrasar tareas desde su ubicación habitual hasta que la demanda se concrete nos facilita prestar un mejor servicio y la rentabilización de las colas gruesas. Peligros Este enfoque del producto, analizado desde el acto de compra, no es una panacea (ninguno lo es). Reviste peligros, que por supuesto pueden ser minimizados… O al menos conviene intentarlo. La capacidad de decisión distribuida, tanto en pricing como en características del producto o acto de compra es tendente a generar costes sin rentabilidad. A que incurramos en más costes, con mejor valoración por parte del cliente, pero a costa de nuestra cuenta de resultados. Para evitarlo, la opción que ya me han leído muchas veces, alinear el marco de incentivos del trabajador con el de la empresa, por ejemplo remunerando la generación de margen frente a opciones más habituales como remunerar la facturación. Otro peligro está en el traslado de carga de trabajo a otras personas o departamentos. En que el empleado que toma decisiones distribuidas lo haya a costa de la carga de trabajo de otros. Que el camarero tome pedidos con infinitas variaciones en los platos respecto de la carta, generando carga de trabajo adicional en la cocina. Que el comercial malacostumbre a pequeños clientes sobrecargando al departamento de expediciones. En suma, que las excepciones se conviertan en la norma. La solución no podría ser más tradicional, un jefe. Una figura que dote a la organización de un criterio estable y coherente en el tiempo, que evite excesos y abusos. El tercer peligro, y con esto acabamos por hoy, es la generación de costes crecientes de tratamiento de la información en el funcionamiento interno de la empresa. Recoger todas las variantes imaginables en un formulario estandarizado es a la vez absurdo, costoso y rígido. No recoger ninguna y destinar un cuadro de texto para indicarlas es igual de absurdo e incluso más costoso a largo plazo. Generar canales de comunicación que permitan el traslado de información fácil, sin costes, ni errores, a la línea productiva. La semana que viene seguiremos hablando de estrategia de producto, partiendo de esta recogida de información.

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