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Estrategia de producto desde el acto de compra (II): de complementarios y sustitutivos


Simón González de la Riva
Estrategia de producto desde el acto de...
La semana pasada comenzaba a esbozar cómo podemos desarrollar una estrategia de producto desde el acto de compra, aclarando unos pocos términos e indicando cómo (no) hacer la recogida de datos. En concreto finalizaba advirtiendo del peligro de la generación de costes crecientes en la recogida y tratamiento de la información. “Recoger todas las variantes imaginables en un formulario estandarizado es a la vez absurdo, costoso y rígido. No recoger ninguna y destinar un cuadro de texto para indicarlas es igual de absurdo e incluso más costoso a largo plazo.” Valor_Sintetia Recogida de información: Ni costosa, ni intrusiva Al respecto he de aclarar que tanto da que estos costes los afronte el comercial ante el CRM (menos tiempo vendiendo, ¡bravo!) o el cliente en nuestra página web (mayor coste de uso conlleva menos ventas, ¡bravo!). Merece la pena, además, pararse a desarrollar sistemas de tratamiento y traslado de la información fáciles, sin costes ni errores, a la línea productiva y el staff de gestión. Resulta, además, que podemos llegar a generar costes hundidos (que no conllevan generación de valor alguna que los compense siquiera en parte) con esta recogida de información. Por ejemplo cuando el cuestionario resulta excesivamente intrusivo y genera rechazo. O cuando exige demasiado tiempo por parte tanto del trabajador como del cliente y ambos acaban pactando no hacerlo o falsearlo. checkin Buscando asociaciones de productos Sin embargo, toda empresa dispone de cierta información que genera en su tráfico diario, y desde la que se puede partir para hacer el análisis: pedidos, albaranes, facturas. Especialmente valiosa y abundante cuando nos dirigimos al cliente final y el ticket medio es de bajo importe. A partir de ella podemos comenzar a buscar asociaciones de productos: ¿Qué productos adquiere el mismo cliente? O, mejor formulado, ¿qué otros productos adquieren los clientes que compran cierto producto? ¿Con qué frecuencia relativa aparecen esas asociaciones, esas parejas de productos? ¿Qué grado de correlación existe entre dos productos para el mismo cliente? ¿Y para un mismo acto de compra?
Un consejo: No se líen. Contraten a un profesional para que haga el tratamiento de los datos.
De entre las asociaciones más fuertes extraeremos dos tipos de relación entre productos: – Si satisfacen el mismo core benefit, y son comprados por los mismos clientes, hemos encontrado dos productos sustitutivos. – Si satisfacen distintos core benefits, y son comprados por los mismos clientes, hemos encontrado dos productos complementarios. Me podrían decir “oiga, que yo sólo vendo coches”. Le respondería que lo que le merece la pena analizar son las características opcionales de los coches que vende. “Oiga, que no sé decir qué core benefit genera cada una de esas características opcionales”. Pues primero hágales un análisis cualitativo. O, mejor todavía, observe cómo se agrupan esas características opcionales para descubrir cuáles son complementarias. Vistas en conjunto es mucho más fácil ver a qué aluden. Aunque siga siendo difícil ponerle nombre a ese qué. Decisiones sobre la cartera de productos Tras este análisis seguro descubriremos qué productos, ventas o características cubren un mismo core benefit y sin embargo nos generan márgenes muy distintos. Pues bien, mejoremos los márgenes subiendo los precios de venta de los productos más económicos que cubren el mismo core. Seguro encontraremos “versos sueltos”. Productos que se alejan de los demás en lugar de estar agrupados con el resto. Pues bien, esos productos son los que restan coherencia a nuestra oferta y desdibujan nuestra imagen de marca. Eliminémoslos. O distribuyámoslos de otra manera, o bajo otra marca, o a través de otra cadena de suministro. Puede que encontremos agrupaciones de productos con core benefits dispares y puede que hasta contradictorios. Repasemos cuál es nuestro negocio y cliente objetivo y pensemos cómo obtener rentabilidad de ellos sin mezclarlos a ojos del cliente. El grupo Volkswagen posee tanto Porsche como SEAT y no los mezcla, ¿verdad? Y seguro que podemos identificar cómo podríamos ampliar o mejorar una agrupación de productos, qué nuevos productos, posibilidades o servicios añadidos incluir en nuestra oferta. Decisiones sobre la línea de productos Del mismo modo estaremos comprobando la amplitud, profundidad, consistencia, coherencia y vulnerabilidad de cada agrupación de productos (cada agrupación así encontrada ES una línea de productos desde la perspectiva del acto de compra). Gracias a ello podremos tomar decisiones sobre la poda, ampliación, potenciación, etc. de cada línea de productos. Asimismo podremos plantearnos implantar un postponement que permita variabilidad a nuestra oferta, o ascender nuestra oferta básica por los niveles de producto, o incluso comenzar una depredación interna que nos sirva de estrategia defensiva ante la posible aparición de productos low-cost. Y, más importante si cabe, ¡podremos encontrar las colas de distribución de los actos de compra de nuestros clientes! Recuerden: Una de las grandes verdades en la gestión comercial y de marketing es que “la rentabilidad está en las colas” Datos objetivos o datos relevantes Al identificar los core benefits de nuestra cartera de productos esteremos descubriendo también la segmentación de los clientes a través de sus actos de compra. Ni por edad ni por sexo ni por nivel socioeconómico, esa es la segmentación fácilmente medible; por su comportamiento como consumidores, la realmente valiosa. Tres personas compran una ensalada preparada en un 7-Eleven a las diez de la noche. Uno es un megatrabajador, gordo y cincuentón, que sale ahora de la oficina. Otra es una superdeportista que viene ahora del gimnasio, y sólo porque lo han cerrado tras ella. El tercero es… un vago que ha bajado desde el sofá sólo por no prepararse la cena. Los tres compran la misma comida preparada –y sana –por el mismo core benefit: tiempo y salud. Los tres tienen características objetivas no sólo dispares sino contradictorias. Intentar una segmentación por características objetivas (o por estilos de vida) nos llevará a focalizarnos en uno, y expulsará de la tienda a otro (o a los otros dos). Perderíamos ventas. Haciendo las cosas de otro modo podemos ganarlas, de nosotros depende.  

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Simón González de la Riva

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