Toda organización constantemente explora nuevas y distintas oportunidades de negocio. También las empresas nacientes, o startups, cuyo trabajo consiste específicamente en crear un modelo de negocio, una forma de hacer rentable y sostenible lo que todavía es sólo una idea o habilidad. Crear e implantar cualquier cambio o mejora que aumente la rentabilidad y sostenibilidad de la organización ES innovación.

Ya expliqué hace tiempo que tendemos a confundir innovación con aquello que produce el departamento de I+D, tendemos a confundir innovación con aquello que se contabiliza como tal, o que es objeto de subvención o estímulo fiscal. O, peor todavía, con aquello que es considerado como innovador ¡por la legislación sobre competencia! La legislación sectorial y sobre competencia y su producto vivo, la CNMC, son los mayores impedimentos a la innovación que sufrimos en nuestra economía.

Simultáneamente, la tendencia a mantener los productos, métodos, organigramas, flujos de información o estrategias; la inercia organizacional es un freno añadido y potentísimo al surgimiento e implantación de la innovación.

La innovación en producto clásica

El enfoque clásico de innovación en producto consiste en una serie de pasos secuenciales en que se van comprobando o descartando las características del nuevo producto, desde el nivel más abstracto hasta el más concreto: Pruebas de concepto, de prototipo, de producto, de mercado, de packaging, de imagen, de marca,… La idea subyacente es que cada fase minimiza la posibilidad de enviar adelante un producto inviable y, simultáneamente, minimiza la probabilidad de descartar un producto de éxito.

La experiencia nos enseña que este enfoque tiende a generar productos poco innovadores, a consumir un tiempo de desarrollo larguísimo, y a no evitar en absoluto los fracasos. El Edsel es, quizá, el mejor ejemplo de todos los problemas posibles con este enfoque. Principalmente, el problema fue crear un producto nuevo centrándose en el producto mismo y la organización. El problema fue crear un producto nuevo sin prestar atención al cliente.

Puede parecer que hago trampa porque aludo a la innovación en producto y describo la creación de nuevos productos, pero un proceso similar y una idea subyacente idéntica, aunque menos patentes, los encontramos en la innovación en productos ya existentes.

Dónde encontramos qué

Como bien señala Juan Sobejano, compañero de esta casa, dependiendo de dónde y cómo busquemos la innovación encontraremos uno u otro tipo de ella. Si preguntamos al cliente, responde por su producto preferido, no por el producto ideal. Si preguntamos a la organización en bloque, responde por las posibilidades evidentes. En ambos casos lo que logramos es una innovación incremental.

Innovación incremental que, si no orientamos perfectamente al cliente objetivo, puede resultar en una pérdida constante de recursos, en una destrucción constante de riqueza.

 ¿Si el cliente no quiere (o no valora) un cambio, para qué hacerlo? SimónGRT

La historia de una de las creaciones de marketing más exitosas de la historia, el Ford Munstang, ejemplifica cómo los desarrollos dirigidos por las posibilidades del producto (innovación incremental dirigida por ingenieros) pueden suponer alejarse una y otra vez del verdadero valor que adquiere y valora el cliente. Cada versión del Munstang que tuvo éxito fue un poni, no un percherón.

La historia de los smartphones, hoy omnipresentes, ejemplifica cómo una tecnología preexistente (entre cinco y diez años antes) no se implantó en el mercado hasta que pudo hacerlo de forma económica, tanto en términos monetarios como en términos de esfuerzo de adaptación por el usuario.

La innovación en la organización misma

Otro error añadido al contemplar la innovación es desdeñar la innovación en la propia organización. No surge del departamento de I+D, ni de ingeniería, ni siquiera de marketing. Ni se contabiliza como tal, ni es objeto de subvención, ni de atención por parte de la normativa… salvo para prohibir ciertos desarrollos.

Me refiero a la innovación en el modelo de negocio, en su plasmación en la cadena de valor, en procesos, procedimientos, relaciones, cultura, información… Al tipo de innovaciones que alteran las relaciones ente la empresa y sus miembros, entre la empresa y su entorno. A las innovaciones que no alteran el qué hacemos sino el cómo lo hacemos. A estas innovaciones que son tan difíciles de aceptar y por tanto de implantar porque no generan resultados numéricos y por tanto fácilmente contrastables como éxito.

“Una solución que sea más eficiente, pero no flexible, no es necesariamente una solución mejor” SimónGRT

Para no alargarme, permítanme un pequeño ejemplo. Eliminar los filtros internos que impiden o limitan que cualquier persona en la organización se dirija y comunique personalmente con la alta dirección, generará un mejor comportamiento por parte de los mandos medios. La mera disposición del número de teléfono móvil del jefe de tu jefe hace que este último excluya de su comportamiento lo que aquel podría rechazar, ¿verdad?

Creación de océanos azules

El sueño húmedo de todo director de marketing es la creación de océanos azules. La creación de un nuevo mercado, que sustituya a los existentes previamente y le permita ser automáticamente el líder y (descremado mediante) el más rentable. Puede parecer un territorio reservado a visionarios, genios creativos, los más inteligentes de la clase. Pero no lo es. Tan sólo requiere pensamiento lateral y rebajar sustancialmente el coste de uso para el cliente.

¿Qué hizo Bill Gates? Dejar de vender un programa para vender una licencia (permiso de uso del programa) a un precio mucho menor. ¿Qué hizo Steve Jobs? La primera vez, estandarizar un hardware y hacerlo así más barato y accesible. La segunda vez, transformar el software para hacerlo así más fácil y accesible (además de abaratar los costes mediante una logística excelente). De hecho, se puede generar innovación disruptiva con un producto tan aparentemente manido como… la sopa.

Sin embargo, en la búsqueda de océanos azules también hay un error que se comete una y otra vez: la búsqueda del producto ideal.

La búsqueda del producto ideal

Howard Moskowitz, un visionario de la investigación de mercados (lo sitúo al mismo nivel que a Philip Kotler en el conjunto del marketing) se dedicó durante muchos años a ayudar a grandes marcas en la definición final de los nuevos productos. Dirigía enormes estudios de mercado con el objetivo de encontrar el valor ideal de ciertos parámetros en los nuevos productos. Analizó desde el dulzor de DietPepsi hasta la acidez de los encurtidos.

Personalmente, lo descubrí leyendo un informe en que demostraba que el parámetro más importante para que atribuyamos calidad a un kétchup es… la densidad. Ni las especias, ni el picante, ni la sal ni el dulzor; la densidad. Hasta que trabajó para Heinz, este crucial punto había pasado desapercibido porque todos los fabricantes utilizaban envases de cuello demasiado estrecho y ni se lo habían planteado.

Pero la contribución más importante de Moskowitz al desarrollo de productos fue identificar que el producto ideal no existe. Que en cualquier variable del producto no hay un punto siempre preferible a los demás. Al contrario, hay agrupaciones que valores en las variables que nos resultan preferibles a la mayor parte del resto de combinaciones.

El producto ideal no existe

Puede parecer una conclusión débil, pero no lo es puesto que refleja perfectamente cómo es la psicología humana y cómo realizamos valoraciones: siempre por comparación, siempre por orden de preferencia.

El producto ideal no sólo no existe sino que nunca se puede llegar a él preguntando a los consumidores qué quieren. Porque el consumidor no sabe lo que quiere hasta que no se le ofrece. Porque al responder a esa pregunta el consumidor contesta desde su autoconcepto y no desde sus actos y experiencias de compra (comportamiento de consumo). Porque las infinitas maneras en que podemos y queremos satisfacer nuestras necesidades y deseos son inabarcables por una sola organización, mucho menos por un solo producto.

“La verdadera revolución de las ciencias humanas en las últimas décadas es el paso desde la búsqueda de verdades universales hasta la comprensión de la variabilidad” Malcolm Gladwell

La primera consecuencia de asumir que el producto ideal no existe es que siempre, siempre, existe competencia. Porque las agrupaciones de preferencias en un mismo mercado son habitualmente inabarcables y antitéticas entre sí. Porque ante el monopolista parapetado tras un muro legal, el consumidor saltará entre él y productos sustitutivos.

Existen los productos ideales

La búsqueda del producto ideal resulta en el hallazgo de los productos ideales, en plural. Esas agrupaciones de preferencias que mencionaba son los llamados nichos de mercado. Cuando a uno de los productos ideales le sumamos la confirmación del autoconcepto de su consumidor tipo, cuando encontramos nuestro consumidor objetivo y nuestro nicho de mercado, hemos hallado una fuente de rentabilidad y una forma de entender y servir mejor a los clientes.

Cuando hemos identificado uno de los productos ideales y cómo es su consumidor tipo (el cliente objetivo), cualquier decisión surge de forma espontánea, natural y coherente. Cualquier cambio refuerza el atractivo de nuestra propuesta y no es ya una dilapidación de recursos, una pérdida de riqueza. Cualquier cambio está orientado natural y espontáneamente a la satisfacción del cliente.

Entendiendo el marketing

Este y no otro es el objetivo de cualquier empresa, naciente o establecida. Aceptarlo supone cambiar la cultura organizacional, el paradigma de funcionamiento y cultura de nuestras organizaciones. El director y el departamento de marketing han pasado, por desgracia, de ser los creadores y descubridores de océanos azules, de ser el pepito grillo de la organización, a convertirse en poco más que el publicista interno.

El marketing no es más (ni menos) que la filosofía empresarial basada en que toda actividad de la empresa esté orientada a la satisfacción del cliente. No es en absoluto lo que se suele aludir con esta palabra, la grosera propaganda. Seguiremos hablando de marketing.