El mentoring como instrumento para convertir conversaciones en decisiones, acciones y resultados

19 marzo 2021

Una nueva visión del cambio entra en el escenario.. Lo anticipaba la Harvard Business Review, es crítico adaptarse a los entornos inciertos, cambiantes, dinámicos y complejos.  El cambio es más una interacción que una planificación. Los actores de la organización están obligados a imaginar el futuro, y crearlo. A transitar por la incertidumbre de forma cómoda. A responsabilizarse de dar contenido al futuro de la organización. En todo ello, el mentoring se convierte en una pieza estratégica de gran valor.

La complejidad y la volatilidad nos obligan a desarrollar una gestión ágil y, por tanto, un aprendizaje y cambios ágiles. En entornos como los actuales la planificación estratégica y la gestión del cambio, tal y como la conocíamos, ya no es viable. Las organizaciones necesitan fluir con el entorno y tener una capacidad de adaptación y flexibilidad muy desarrolladas.

La experimentación y el aprendizaje: claves para la adaptación

Como señalan D.J. Snowden y M.E. Boone, los contextos han cambiado y se caracterizan principalmente por ser desordenados y dinámicos. Esto hace que la estrategia triunfante para gestionar el cambio es la experimentación y la reflexión continua sobre la experiencia. Extraer aprendizajes e implementarlos de una forma ágil es crítico en las organizaciones inteligentes.

Las previsiones, predicciones y planificaciones meticulosas y estructuradas tienen poca cabida en un mundo acelerado y cambiante como el que vivimos. Las decisiones ya no se toman sólo en base a buenas prácticas del pasado, manuales de know how o expertos. Decidir requiere de un refinado sistema de ensayo y error y, especialmente, lo que ya se conoce como “reflexaction”: un continuo de experimentación-reflexión-aprendizaje-acción.

El papel de las conversaciones inteligentes en las organizaciones

Para lograr una mayor agilidad en el aprendizaje de la experiencia y la gestión del cambio es necesario alinear la experimentación de los actores organizacionales. Crear espacios para reflexionar y aprender de la experiencia a través de conversaciones inteligentes. Ampliar perspectivas y encuentrar nuevas vías para adaptarse a las demandas del entorno. Las organizaciones también tienen que aprender a aprender de forma más ágil y efectiva para sobrevivir en un mundo con nuevas reglas de juego.

A través de la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING diseñamos programas de mentoring basados en el aprendizaje continuo sobre la experiencia. El diseño de un programa formal de mentoring contempla la creación del clima o contexto adecuados para cambiar y las actividades necesarias para hacerlo. Definiendo objetivos y resultados que se quieren alcanzar durante todo el proceso.

Un programa de mentoring es una inversión estratégica

Porque se trata de una herramienta que va a facilitar el cambio organizacional deseado. Permite articular de forma coherente las aspiraciones como organización, evaluar los comportamientos necesarios para llegar a ellas. Diseñar la arquitectura del cambio que requiere y definir un contexto para experimentar de forma guiada. Un programa de mentoring permite trabajar una puerta a la experiencia constante, el aprendizaje y la mejora continua.

Los programas de mentoring son una herramienta sistémica y dinámica que facilita el cambio.

Sistémica, porque se basa en las relaciones entre diferentes partes de la organización, mentores y mentees. Habitualmente no comparten espacios para experimentar y reflexionar en común. Además, los mentees también entran en interacción constante durante toda la duración del programa (un año aproximadamente). En su día a día no suelen tener un contacto tan estrecho porque pertenecen a departamentos y áreas muy diferentes. Esto facilita la creación de sinergias que acaban convirtiéndose en una fuente de innovación para la compañía.

Dinámica, porque se basa en la experimentación diaria de mentores y mentees en torno al objetivo del programa y los comportamientos necesarios para lograrlo. Esto conduce a la reflexión sobre la experiencia que se lleva a cabo en las sesiones de mentoring entre mentor y mentee, los seguimientos y las supervisiones. De la reflexión surgen aprendizajes y estos se ponen en práctica de forma inmediata para su revisión en posteriores encuentros.

Estructura de un programa de mentoring

A continuación, detallo cómo se trabaja todo ello en las diferentes fases de un programa de mentoring.

1.-Diseño programa

En la fase inicial del diseño se realiza una exploración del escenario y el clima del cambio. Esto permite decidir si el programa de mentoring es la estrategia más adecuada para el objetivo que persigue organización. Si está en condiciones de abordar cambios culturales y si es elmomento más adecuado para implementarlo.

Además, se diseñan todas las características y actividades del programa:

  • número de actores del cambio (mentores y mentees),
  • papel de los supervisores de los mentees en el programa,
  • perfiles de los mentores y mentees más adecuados para lograr el propósito del cambio,
  • sistema de formación de las parejas mentores-mentees,
  • seguimientos a realizar,
  • supervisiones a realizar, planificación de acciones,
  • normas del programa,
  • número de sesiones entre mentores y mentees, así como su periodicidad,
  • formación de mentores y mentees,
  • actividades complementarias,
  • indicadores de resultados a medir, entre otras.

Todo ello desde la idea de hacer plena la experiencia del cambio, especialmente, para los agentes protagonistas del mismo.

El propósito del cambio se transforma en el objetivo a lograr con el programa de mentoring. Todo él se diseña y desarrolla en torno a dicho objetivo.

El propósito es el pegamento organizacional. La base para alinear comportamientos de todos los actores del programa, mentores y mentees, que actúan como agentes catalizadores del cambio.

En el diseño de los programas de mentoring ayudamos a las organizaciones a formular su propósito de una forma que encaje:

En la fase de diseño también se definen las habilidades críticas a desarrollar para lograr el cambio. En qué comportamientos se traducen y cómo medirlos. Se identifican cuáles son los agentes críticos del cambio (mentores y mentees), es decir, los que ejemplifican mejor el modelo de comportamientos a desarrollar. Y quienes están en mejores condiciones de desarrollarlos y crear un mayor impacto en la organización con ello.

2.-Implementación del programa

Esta fase sirve para identificar, seleccionar y conocer a fondo a los actores (mentores y mentees). Para crear el clima adecuado, alinear los objetivos individuales de los mentees con el propósito del cambio y establecer las reglas. Se hace a través de entrevistas individuales, formación, entrenamientos individuales y jornadas de integración o matching.

Los programas de mentoring se diseñan para crear un sentido de comunidad. Aportan no solo seguridad psicológica para cambiar sino también cooperación, fomentando los comportamientos de ciudadanía organizativa. La acciones que forman parte de la fase de implementación tienen como objetivo reducir la incertidumbre y crear un clima de actitud positiva. Se trabaja sobre el capital psicológico de los participantes para identificar y activar los drivers para el cambio.

3.-Desarrollo, seguimiento y supervisión de los procesos individuales de mentoring

Los mentees son los experimentadores del cambio y los mentores los guías y catalizadores del mismo. Ambos experimentan el cambio en acción, en su día a día. Desde distintas perspectivas, que se ponen en común y se alinean dentro de su contexto de interacción real.

La experimentación clarifica y amplía la visión de lo que realmente funciona o no en la organización. Cuáles son las causas del no funcionamiento. Cuáles son las posibilidades de mejor. Se hace consciente el aprendizaje oculto y profundo que normalmente reside en la cabeza de las personas pero no es compartido de forma explícita. Y esto ayuda a ver hacia dónde vamos, intuir las tendencias evolutivas y sus consecuencias para el futuro organizacional.

Los seguimientos individuales y las supervisiones grupales de los procesos de mentoring, realizadas a mentores y mentees por la coordinación externa del programa, favorecen la creación de espacios para conversar. Y hacerlo sobre el propósito del cambio, su evolución, los aprendizajes extraídos y las opciones de futuro.

En los seguimientos y supervisiones se exploran las creencias individuales y colectivas. Las resistencias y los catalizadores para descubrir patrones funcionales y disfuncionales en la dinámica del cambio. Y esto permite diseñar estrategias efectivas para seguir avanzando hacia el logro del objetivo deseado.

En el desarrollo de los programas la coordinación hace una intermediación y gestión cultural. En los seguimientos y supervisiones se identifican muchas resistencias que son culturales:

  • desconocimiento de la cultura,
  • diferencias entre la cultura existente y la deseada para el cambio,
  • desajustes entre la cultura que la dirección ha establecido y la que realmente está presente en los comportamientos de las personas.

Respecto a la coordinación externa del programa. El experto/a en mentoring y dinámica organizacional, actúa como antropólogo organizacional. Acompaña a la tribu durante todo el proceso de experimentación-aprendizaje. Lo hace mediante una observación profunda del participante, una interacción conversacional y una intervención estratégica para alinear significados, historias, comportamientos en torno al propósito. A su vez, desarrolla el papel de guía del aprendizaje organizacional, mentor/a de la organización y catalizador.

4.-Evaluación del programa

Todo el programa está diseñado desde principio a fin para guiar el cambio individual necesario para lograr el objetivo organizacional. Aprender de dicha experiencia para afrontar próximas acciones y generar un aprendizaje organizacional que revele nuevas necesidades y aspiraciones.

Para ello los programas de mentoring contemplan una fase de evaluación continua . Comienza con el diseño del programa y el establecimiento de indicadores de resultados del mismo. Se evalúa la situación de partida de dichos indicadores antes del inicio de los procesos individuales de mentoring y al final.

Todas las conversaciones que se generan a lo largo del programa con la coordinación externa (entrevistas previas, formación, matching, seguimiento, supervisiones, actividades complementarias) son una fuente inestimable de información cualitativa. Lo que permite extraer un valioso aprendizaje para la organización en diversas áreas: talento, liderazgo, comunicación, gestión de conflictos, gestión del tiempo y la productividad, engagement, clima laboral, gestión de las relaciones, innovación, estructura departamental, gestión del conocimiento, por citar, algunos.

Cuando Peter Drucker acuñó la famosa frase de «la cultura se desayuna a la estrategia» resumió muy bien lo que ocurre cuando se pretende gestionar un cambio en una organización al margen de su cultura. Sin considerar lo que realmente ocurre en su día a día. Actuar de espaldas a las personas que, con sus pensamientos y comportamientos individuales, se encargan realmente no sólo de hacer viable la estrategia sino de impulsar los cambios necesarios para desarrollarla.

Porque toda estrategia de cambio organizacional debe gestionar adecuadamente el tránsito cultural que lleva implícito. Los programas organizacionales de mentoring son una herramienta estratégica que contempla la gestión de la transformación cultural necesaria para lograr objetivos deseados, utilizando como agentes culturales del cambio a mentores y mentees de la organización, y un figura externa, el coordinador/a, que actúa como antropólogo organizacional y mediador cultural.

Además, con ello se consigue que todos se sientan parte del proceso: diseñadores, propietarios y activistas del mismo. Si quieres conocer una experiencia real de todo ello, en este enlace puedes consultar un caso real y reciente. Se trata de una implementación del mentoring en una organización a la que estoy acompañando desde noviembre de 2019.

No deberíamos olvidar que ni el cambio, ni la innovación, ni la tecnología, ni el mentoring son un objetivo en sí mismo. Son herramientas para lograr las aspiraciones organizacionales y aportar valor a sus clientes y al entorno.

El cambio va de personas, comportamientos y conversaciones. Por eso debe gestionarse a través de un diálogo constante y fluido entre todas las partes implicadas en el mismo. El pilar de los programas de mentoring son las conversaciones entre mentores y mentees a través de sesiones de intenso y efectivo trabajo.

El objetivo último es que las conversaciones inteligentes se transformen en decisiones. Las decisiones en acciones. Y las acciones en resultados. Capitalizando todo el proceso como un aprendizaje organizacional.

Artículo escrito por Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring
Mª Luisa de Miguel

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