“El conocimiento habla y la sabiduría escucha.” Jimi Hendrix

Desde pequeños nos enseñan a leer, a escribir, a hablar adecuadamente, a comunicarnos en público, pero nadie se ha preocupado por enseñarnos a escuchar bien.

De adultos la cosa no cambia. Puedes comparar el número de cursos y formaciones que existen para ser un buen comunicador/a frente a los que existen para ser un buen escuchante. Tampoco he visto nunca incluida la habilidad o competencia de escucha en los famosos ranking de las 10, 12 o 20 competencias o habilidades del futuro.

Damos por supuesto que la escucha forma parte de la habilidad de comunicación y, así es, sin embargo, no se le da la importancia y el protagonismo que debería tener, ni se valoran en igual medida.

Como ejemplo, es frecuente escuchar quejas sobre la participación en las reuniones respecto de las personas que no intervienen para preguntar, dar su opinión, argumentar o hablar, sin embargo, están escuchando y eso es una forma de participar.

Se nos olvida, con frecuencia, que para que unos participen hablando otros tienen que hacerlo escuchando y que muchas veces la falta de intervención se debe a una falta de espacio para hacerlo porque no se les deja o no se sienten escuchados.

Déficit de escucha en las organizaciones

El 55% de los empleados no se siente escuchado en su lugar de trabajo. Son muchos los estudios que demuestran que muy pocas personas están satisfechas con la manera en que son escuchados por sus superiores.

Un estudio realizado por el Center for Creative Leadership en los Estados Unidos encontró que sólo el 20% de los líderes consideran que escuchan bien. Los datos revelan que existe un déficit de escucha en las organizaciones.

Tampoco Recursos Humanos parece estar cumpliendo bien la función de escuchar. En teoría, cuando las personas tiene algún problema laboral —un conflicto con algún compañero o jefe, una circunstancia personal que afecta al trabajo, situaciones graves de estrés, un problema con un cliente— deberían acudir al departamento de RRHH, que es el área encargada de escuchar al empleado, de gestionar los conflictos internos y velar por la armonía organizacional.

Sin embargo, la realidad revela que no es así: las personas no confían en su departamento de recursos humanos para resolver sus problemas. Un 47% de los empleados no se muestra seguro confiando y recibiendo ayuda de este departamento. Y un 75% no confía en que se preocupe por sus necesidades, según datos del estudio realizado por Crucial Learning y ackLabs.

Recientemente lo he podido comprobar, mientras desarrollaba un programa de liderazgo en una organización, en la que además de la formación grupal cada participante disponía de un proceso de mentoring ejecutivo en el que trabajamos de manera individual el desarrollo de sus competencias de liderazgo.

En la segunda sesión, con uno de los participantes se destapó una situación laboral muy grave con su superior. Algo que le estaba produciendo ansiedad, se sentía muy desmotivado y negativo, hasta el punto de querer abandonar la empresa.

Dos cosas deberían sorprendernos en esta situación:

• La primera, que no lo hubiera compartido con nadie antes dentro de la organización y lo hiciera conmigo en nuestro segundo encuentro. A pesar de que la situación era ya muy prolongada en el tiempo y no le estaba afectando sólo a él, sino también a otras personas del equipo.
• La segunda, ante la pregunta: ¿lo has puesto en conocimiento de recursos humanos para que intervenga o te ayude a gestionarlo? La respuesta fue que no se atrevía, por lo que pudieran pensar de él. Tenía miedo a que no le creyeran o a que jugara en su contra. Como se trataba de un problema con uno de los miembros del comité de dirección lo más probable es que no iban a intervenir.

No es la primera vez que algo así me ocurre trabajando dentro de una empresa, motivo por el cual me parece defendible la idea de que las empresas necesitan contratar a personas con una gran capacidad de escucha..

Son muchas las historias que he vivido y los aprendizajes extraídos trabajando y escuchando en distintas organizaciones. Todas ellas me llevan a identificar 7 pecados capitales en la forma que escuchamos, que están provocando mucho aislamiento, desconexión, soledad y deshumanización en las organizaciones:

1.-  Las personas hablan más que escuchan. Será porque, como dijo Churchil, “se necesita coraje para pararse y hablar, pero mucho más para sentarse y escuchar.” Seguramente, también, por la propia necesidad de ser escuchados y al miedo que provoca oír algo ante lo que no saber responder o gestionar.

Cuando recibimos un mensaje que choca con nuestras creencias, valores u opiniones aparecen emociones negativas que bloquean nuestra mente y como mecanismo de defensa comenzamos a interrumpir a quien está hablando, a invalidarle, a cuestionarlo y juzgarlo. Ante estas situaciones tomamos la palabra, y no la soltamos, para demostrar nuestra competencia y compensar nuestra inseguridad.

2.- Un estilo de ejercer el liderazgo muy directivo, que no sólo monopoliza la conversación, sino que la dirige de una forma impositiva por donde el líder quiere o considera, obviando a la otra parte del diálogo. Una forma de liderar que está en las antípodas del modelo del “líder mentor” del que hablaba hace semanas aquí en Sintetia.

3.- Una manera de liderar más centrada en el propio líder que en sus colaboradores.

Un líder demasiado preocupado por cumplir con sus objetivos y mejorar su propio rendimiento. Que practica una escucha egocéntrica que le impide prestar atención a lo que le dicen sus colaboradores porque está pensando más en cuál será su respuesta o en lo que tienen que hacer después, que en escucharlos. Además, en la mayor parte de las interacciones divide su atención entre su colaborador y el teléfono, el reloj o el ordenador.

No se puede escuchar plenamente al mismo tiempo que pensamos o atendemos otra cosa.

4.-El exceso de confianza, la soberbia del cargo, la experiencia acumulada o el poder que ostentamos nos hace pensar que lo sabemos todo, que nuestra visión es más certera o importante y que no tenemos nada que aprender de otros.

Esto provoca que, consciente o inconscientemente, no los escuchamos porque no vale la pena o creemos que no nos van a aportar valor. También, es frecuente creer que somos todopoderosos en cuanto a nuestra capacidad de atención y escucha, que no nos afecta el estrés, el cansancio, que podemos atender a dos cosas a la vez de manera efectiva y que recordamos todo lo que escuchamos.

5.- La necesidad de impresionar nos hace centrarnos demasiado en deslumbrar, en parecer ingeniosos, elocuentes, interesantes, brillantes y seductores. Cuando nuestra intención en una conversación está ahí nos olvidamos del otro. Nos concentramos en nosotros y desatendemos la escucha.

Convertimos el encuentro en una competición para demostrar que somos mejores, nos empeñamos en destacar más, tener la última palabra y, por tanto, tendemos a dominar el diálogo y no dejar que el otro se exprese, dejándolo sin ser escuchado. Dice el psiquiatra Mark Goulston que para escuchar con calidad es necesario “mostrar más interés y ser menos interesante”.

6.- La costumbre de hablar primero (o disparar) antes que escuchar. No damos espacio al otro para que se desahogue, para que vacié toda su agenda mental, para que nos explique su posición, su visión o postura ante un tema, un problema o una situación.

Cometemos el error de corregir, amonestar e instruir a nuestros colaboradores antes de escuchar lo que tienen que decir. Al final la conversación es inútil pues no se genera ningún cambio. Nuestro interlocutor estará tan cerrado a él, como nosotros a escucharle y facilitar que pueda ir abriéndose a otras posibilidades.

Escuchar es el primer paso para lograr cualquier cambio, mental, emocional, actitudinal o conductual. Siempre es preferible escuchar primero y hablar después.

7.- La incomodidad que nos produce el silencio, y vivirlo como como un espacio que hay que llenar.

Seguramente está relacionado con la creencia de que ser competente es responder o resolver. Esto impide sostener los silencios cuando el otro se toma tiempo para contestar. Nos impulsa a decir algo porque sentimos que es lo que tenemos que hacer o lo que el otro espera.

No es necesario responder a todo, ni hacerlo en el momento. Solo es necesario escuchar, incluso, el silencio.

El silencio brinda, tanto al hablante como al oyente, el espacio necesario para procesar la información que se comparte, para reflexionar y repensar, lo que conduce a conversaciones más profundas y reflexivas. Las personas, muchas veces, acuden a nosotros para ser escuchadas no para ser respondidas.

Podría añadir otro más reciente, “la mecanización de la escucha”, la sustitución de la participación humana por chatbots, cuestionarios, sistemas de escucha, inteligencia artificial conversacional, etc.

Las organizaciones están inundadas de respuestas, conocimiento, instrucciones, memorándum, inteligencia artificial, boletines, pero muy carentes de humanidad, escucha y sabiduría.

A todo ello se une que no hay tiempo para la escucha en las organizaciones: la mayoría de las acciones de los líderes se centran en la planificación, la gestión el control de tareas o el reporting. Estos son los datos de un sondeo realizado en 2022 por el Future for Work Institute. Y, en el camino, recursos humanos como departamento está cada vez más obsesionado con la implantación de la última tendencia, la medición y el control.

Entender la escucha a los empleados como un sistema de seguimiento de datos pasivos del tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo, me parece más un “sistema de vigilancia” que de escucha humana. Demasiada impaciencia, demasiado estrés, demasiado ego, demasiada necesidad de control para lo que requiere una escucha de calidad.

Estamos viviendo momentos agitados. Alto nivel de estrés. Mucho miedo ante un futuro cada vez más incierto y un presente muy cambiante. Muchas emociones, necesidades y preocupaciones se están ahogando en silencio, pero no desaparecen. Están formando una nube negra mental que está impidiendo a las personas avanzar.

Necesitamos escucharnos a un nivel más profundo, dejar que afloren todos esos anhelos, miedos y dolores. Ser “escuchante” se va a convertir en una profesión.

Como personas, cada día, tenemos más necesidad de ser escuchadas con profundidad y calidad. Sentir que nos entiendan, atiendan, respeten y confíen.

Las pérdidas de una escucha deficiente

Como apuntó Goleman, la escucha es la habilidad clave para la gestión de las relaciones. El tipo de relaciones que construimos, y lo que se crea a partir de ellas, tienen mucho que ver con nuestra forma de escuchar.

Una escucha de calidad hace sentirse a las personas atendidas, apreciadas, cuidadas y valoradas, una parte importante y valiosa del ecosistema organizacional. Escuchar es la base para construir relaciones interpersonales sólidas.

Las relaciones laborales genuinas, significativas y basadas en la confianza son esenciales para lograr la conexión entre las personas en una organización. Jen Fisher, directora de bienestar en Deloitte, y la investigadora Anh Phillips, nos recuerdan que la conexión humana es crucial para el bienestar psicológico, favorece la colaboración y contribuye a un buen desempeño del trabajo.

El simple hecho de escuchar las inquietudes o preocupaciones de alguien es suficiente para mejorar su confianza y compromiso con la organización.

La escucha de calidad es transformadora porque permite el desahogo emocional, la claridad mental, la reestructuración cognitiva, estimula la creatividad y favorece una mejor toma de decisiones. El compromiso de las personas con las decisiones y su esfuerzo por transformarlas en acciones y resultados tiene que ver con que se sienta parte de la decisión y la solución. Esto solo se consigue cuando sienten que sus aportaciones al respecto han sido escuchadas.

Cuando hay partes de la organización que no son atendidas y escuchadas en las conversaciones, no son tenidas en cuenta o son interrumpidas o silenciadas se sienten excluidas. Y lo acordado o decidido encuentra muchos obstáculos cuando se quiere materializar en acciones. Aparecen resistencias no expresadas que afloran y bloquean el proceso en forma de críticas, quejas, excusas, pequeños boicots, inacción  e incumplimientos recurrentes. Estos comportamientos son las voces no escuchadas que buscan mostrar su descontento, su desacuerdo no expresado. El resultado es que no se trabaja de manera fluida y productiva.

Michelle K. Johnston, autor del libro “El cambio sísmico en el liderazgo”, afirma:

“cuando los líderes crean un entorno en el que sus equipos se sienten escuchados, la organización en su conjunto experimenta una mejora de los resultados financieros.”

No es de extrañar, si tenemos en cuenta que la escucha profunda y empática puede ayudarnos a anticipar problemas, resolver conflictos, ampliar nuestro conocimiento y generar confianza. Además, para que alguien aprenda, cambie o tome una determinada dirección es necesario que se abra a ello y eso requiere escucharla primero para que se sienta comprendida, valorada e interesante.

Algo que supo ver y hacer muy bien Swin Cash, cuando accedió en el 2019 a ser Vicepresidenta de operaciones de baloncesto y desarrollo de equipo en los Pelicans de Nueva Orleans.

Al inicio de su mandato inició una “gira para escuchar”, entre todas las partes involucradas en su gestión. Gracias a ella se enteró de que la sala destinada a los familiares durante los partidos no era del agrado de estos, resultaba incómoda y no satisfacía las necesidades para las que estaba pensada.

Una de sus primeras medidas fue impulsar su renovación para que fuera más acogedora y satisfactoria, organizando una jornada familiar para mostrarla, que le sirvió para profundizar en sus relaciones con las familias de los jugadores.

Sin embargo, en nuestra frenética actividad, donde hay que hacerlo todo para ayer, nos da la sensación de que no tenemos tiempo para escuchar, que es una pérdida de tiempo. Tenemos prisa por terminar la conversación, prisa por hablar nosotros, prisa por responder, prisa por hacer ver cuánto sabemos o cuán competentes somos resolviendo.

La prisa mata la escucha, las relaciones, el aprendizaje y la creatividad. Cada vez que dejamos de escuchar a otra persona estamos perdiendo una oportunidad de crear una relación con ella. Afianzar la que tenemos, de aprender algo sobre ella y sobre nosotros. Y la oportunidad de crear algo juntos: una idea, una solución, un nuevo punto de vista o una oportunidad.

Escuchar es una actividad estratégica que consiste en mucho más que implantar un “sistema de escucha basado en IA”. Exige presencia, empatía, observación, miradas, silencios, acompañamiento verbal y no verbal y mucha comprensión. Si no somos conscientes de ello, en pocos años nos encontraremos a los trabajadores de nuestra empresa contando sus problemas a ChatGpt o la inteligencia artificial de moda en ese momento.

Esta visión muy poco tiene que ver con los mensajes que se escuchan sobre el nuevo modelo de liderazgo a seguir (“human-centric leadership”) o que “las personas son el valor estratégico en las organizaciones”. Desgraciadamente, estos siguen siendo, en la mayoría de las organizaciones, solo eso, un discurso, que no se está traslado a la acción del día a día del trabajo.

El mejor reflejo de ello es que la necesidad de escucha no está siendo debidamente atendida y escuchar es sin duda el mayo acto de atención, aprecio y consideración que se le puede dar a una persona.

Sin “buenos escuchantes” las organizaciones no contarán con el compromiso de sus trabajadores, no trabajarán de forma fluida porque las relaciones se resentirán y los conflictos aparecerán a cada momento. Será más difícil que las personas se estén abiertas y se adapten a los cambios y se bloquearán la creatividad y el aprendizaje.

Si los líderes y responsables de recursos humanos no tienen tiempo para escuchar a sus empleados o no saben como hacerlo, la solución quizás pueda ser contratar escuchantes. Igual que se contratan los servicios de consultores de muy diferente tipo. Una buena parte de mi trabajo en las empresas consiste en ser escuchante. Aunque me contratan como consultora, coach, formadora o mentora, una de las cosas que más valoran es la escucha que proporciono y los resultados que de ella se derivan.

Escucha, bienestar y productividad

Cuando algo nos preocupa, nos angustia, nos inquieta o nos hace sentir mal, necesitamos liberarnos de ello y esa necesidad solo es saciada cuando se puede hablar abiertamente de lo que lo ha producido y del impacto que nos provoca. Lo que la persona busca en estas situaciones es obtener claridad, coherencia cognitiva y reducir el malestar emocional a través del apoyo social para seguir funcionando adecuadamente en el día a día. 

¿Qué ocurre cuando no tenemos con quien compartir nuestros problemas laborales, conflictos con compañeros, malas relaciones con el jefe, situaciones discriminatorias, abusivas, etc.? ¿Qué ocurre cuando lo hacemos y no nos sentimos escuchados? Desde luego el malestar no desaparece y la necesidad de solucionarlo tampoco. Sigue ahí, afecta al bienestar de las personas, a su concentración, a la calidad de su pensamiento, de sus decisiones y de su trabajo.

El déficit de escucha en las organizaciones está provocando pérdida de productividad, porque el tiempo mental dedicado a pensar en lo que nos preocupa o nos tiene mal no se emplea en pensar cómo hacer mejor el trabajo o en ejecutarlo. Además, aísla a las personas, se enrarecen los ambientes y la carga emocional colectiva acaba pesando en el día a día de la organización. 

Cuando las personas están estresadas se intensifica su necesidad de afiliación y conexión con otros, pues esto les produce tranquilidad: la posibilidad de compartir sus emociones y la de ser ayudados a calmarse, a ver las cosas de otra manera, a tener mayor claridad mental, o encontrar soluciones para superar el estrés.

Como ya hemos visto, es imposible que la conexión se logre sin una escucha de calidad. Por tanto, me aventuro a pensar que contar con “buenos escuchantes” en las empresas puede ser un gran aliado contra el estrés, un mal que está asolando la vida laboral de forma preocupante. 

Diversos estudios, citados por Bernard Ribé, coinciden en señalar que el alivio emocional, la mitigación del impacto emocional (inseguridad, ansiedad, impotencia) de la experiencia y el bienestar experimentado por las personas al compartir sus emociones negativas deriva de las respuestas socio-afectivas que recibieron de sus receptores. Dichas respuestas deben consistir en consuelo, disponibilidad para escuchar con cercanía y paciencia, ayuda concreta ser escuchado y comprendido con aceptación incondicional positiva.

Sin embargo, escuchar la descarga emocional alivia pero no transforma. Cuando las personas se sienten escuchadas al compartir sus vivencias emocionales se amortiguan los efectos desestabilizadores de la experiencia emocional negativa. Pero no repercute en un cambio mental que le permita a la persona superar la situación. Por ejemplo, no experimentar estrés en el futuro ante las mismas situaciones compartidas.

La escucha transformadora es mucho más que una escucha activa. Es una escucha “mentalizante” y reflexiva. Ayuda a pensar mejor, a ver las cosas de otra forma, a encontrar nuevos significados a la experiencia que produce la emocionalidad negativa, así como a disponer de nuevos recursos para afrontarla.

Este tipo de escucha, al suponer una recuperación emocional completa, elimina la necesidad de ser escuchado de nuevo por la misma situación o problema. La suprime porque el problema, preocupación o malestar ya no está en la vida y en la mente de la persona. Ya no la ocupa, por tanto, tampoco ocupa su tiempo, ni su pensamiento, los cuales puede dedicar a hacer mejor su trabajo. Además, también se está liberando tiempo de los escuchantes, con lo que la organización gana productividad por partida doble.

Piensa en ese compañero/a de trabajo que una y otra vez te cuenta los problemas que tiene con su jefe. Lo hace porque aún no lo ha resuelto y al pensar en ello, al volver a tener un encontronazo con el jefe revive las mismas emociones negativas una y otra vez y por eso necesitan volver a ser escuchado sobre lo mismo, volver a desahogarse para al menos encontrar alivio.

Piensa en todo el tiempo consumido en esas conversaciones sin que nada cambie y cómo afecta al trabajo diario, al cumplimiento de plazos y objetivos, a la satisfacción de ambas partes, a su bienestar y productividad.

Imagínate que tu empresa tuviera contratado a un “escuchante” para ayudar a los empleados, durante un tiempo determinado, a gestionar conversaciones difíciles con los compañeros o el jefe, a lidiar con el estrés, a superar dificultades laborales o a mejorar la gestión emocional de diversas situaciones.

Aprender a cómo decirle a un jefe que no estás de acuerdo con una decisión o con una distribución de trabajos: cómo rebatir las opiniones de otros en las reuniones. Cómo mantener conversaciones de límites, cómo plantear quejas o cómo poner de manifiesto la existencia de un comportamiento tóxico.

Estas son algunas de las situaciones que me plantean muchas de las personas con las que trabajo, y a las que escucho en las organizaciones, porque suelen generar mucha incomodidad y dificultad para enfrentarlas. Se van dejando sin resolver, pero siguen provocando mucha frustración, malestar, impotencia y complicando cada vez más la convivencia y la calidad del trabajo.

Un “buen escuchante” da espacio para escuchar la vivencia personal de los problemas, empatiza, comprende, no juzga, no resta importancia, no da instrucciones para resolverlas, sino que estimula el pensamiento para encontrar formas de acometerlas y resolverlas con solvencia.

Con ello no solo se sacia la necesidad de escucha y desahogo, sino que se evitan los  chismes, cuchicheos, mensajes velados, conflictos, reacciones inadecuadas, malas relaciones, emocionalidad negativa y estrés. Además, se solucionan las situaciones, se avanza y la persona se siente más competente y también suele descubrir más recursos en ella que le servirán en el futuro para acometer mejor otras experiencias similares.

El “buen escuchante” escucha para comprender y aprender, es consciente en todo momento de cómo está escuchando y qué está provocando en el otro, deja hablar al otro primero, suspende y trasciende sus juicios para escuchar de forma multidimensional (intelectual, emocional y trascendente), en lugar de egocéntricamente, retiene lo relevante y saber intervenir oportunamente con las preguntas adecuadas, el refuerzo, las validaciones y los reflejos favoreciendo la reflexión, la autorregulación y la toma de decisiones sabias en su interlocutor.

Las empresas están invirtiendo mucho dinero en formación sobre inteligencia emocional, apps de mindfulness, apps de coaching digital o talleres para gestión del estrés,  cuando quizás la inversión más rentable sería contratar “buenos escuchantes”.  Una escucha de calidad eleva la autoestima, mejora la empatía, evita conflictos, incrementa nuestros conocimientos y amplía nuestras perspectivas, entre otros beneficios.

Contratar “buenos escuchantes” no solo redunda en mejorar el bienestar y productividad de las personas, sino que también contribuye a desarrollar su talento como escuchantes. Quien ha sido “bien escuchado”, comienza a apreciar el valor de la escucha y la pone en práctica en su entorno, mejorando la calidad de la misma a través del ejemplo que le ha proporcionado trabajar con un “buen escuchante”.

Ahora que está tan presente el debate sobre “el nuevo rol de recursos humanos” o “los nuevos modelos de liderazgo” sería bueno plantearse su función de “escuchantes” y “socios pensantes”, haciendo que las personas de la organización sientan que están genuinamente interesados en sus problemas y en su desarrollo, que existe un espacio en su agenda para la escucha y que pueden ser escuchados sin juicios, sin miedos y de forma comprensiva y estimulante.

“La fortaleza estratégica más importante que puede tener una organización no es un buen plan estratégico, sino un compromiso de escucha estratégica por parte de todos los miembros de la misma”. Tom Peters

^[1] Kluwer, E. S., Heuvel, M. V. D., Wesselius, J., & Wijnhoven, H. (2019). Employee voice behavior: A meta-analytic test of the conservation of resources framework. Journal of Management.

^[2] Jack Zenger, Joseph Folkman y Amy Jen Su (2020). “Saber Escuchar”. Serie Inteligencia Emocional de Harvard Business Review.

^[3] Berger, J., & Johnston, J. (2018). The importance of listening in leadership. Center for Creative Leadership.

^[4] Bernard Ribé (2015). “El compartir social de las emociones. Regulación Emocional.” De la neurona a la felicidad. Diez propuestas desde la Inteligencia Emocional. Fundación Botín.