Xavier Marcet: «La estupidez humana es una amenaza tecnológica»

20 noviembre 2021

Xavier Marcet es mi referente para crecer. Un mentor y un amigo para mí. Un sabio en managment. Un humanista apasionado por la tecnología y la innovación para lograr un impacto mayor en nuestras vidas y bienestar. Xavier es un miembro muy destacado de esta gran familia que es Sintetia. Y ahora llega a las librerías con un nuevo libro: Crecer haciendo crecer. Va por la vida con los antídotos puestos para aprender, aportar, sumar y no caer en las estupideces y egocentrismos varios tan habituales en ciertos foros.

Si en el mundo de habla hispana no existiera un Xavier Marcet, habría que inventarlo. Necesitamos a quienes tienen una innata capacidad para divulgar conceptos, ideas y lógicas nuevas de la manera en la que él sólo sabe hacerlo.

Crecer haciendo crecer, ya el título promete. ¿Qué resume la esencia de ese título y cuál ha sido tu gran propósito con este nuevo libro?

La necesidad de crecer sin dejar a nadie atrás. En Europa necesitamos crecer. Todo se nos queda demasiado pequeño y huele demasiado a museo de lo que fue occidente. Necesitamos crecer, pero al estilo europeo, es decir con una impronta social importante. Pero el libro se refiere básicamente a la forma de liderar organizaciones y de gestionar equipos.

La antítesis del líder mediocre es el líder que crece haciendo crecer a los demás

El que intenta que los clientes crezcan con una aportación de valor consistente, ese ya va medio paso por delante, o el que intenta hacer crecer a la gente de su equipo y destierra a los que se especializaron en poner techos de cristal. También el que trata de hacer crecer razonablemente a los accionistas que arriesgan de manera continua o el que trata de hacer crear a la sociedad generando valor social con los mismos que creamos valor corporativo. En definitiva, los que crecen haciendo crecer. Todos estos juegan en otra liga.

—Divulgamos una y otra vez un Nuevo Management. Muy necesario. Si tuvieras que decir qué grandes características lo definen frente al ‘Management Clásico’, ¿Cuáles serían?

  1. Propósito y centralidad de los clientes. Drucker decía que la misión de una empresa es crear clientes. Steve Denning va más allá y habla de deleitar a los clientes.
  2. La consistencia entendida como la capacidad de evolucionar con los clientes medio paso por delante.
  3. La capacidad ambidiestra (saber explotar y explotar) de poner el futuro en la agenda del presente. Pasar de la etapa de innovación papanatas a la etapa de la innovación con impacto. Entender que la disrupción por la disrupción tiene un impacto social que no nos podemos permitir.
  4. Gestionar el talento y el “talentless”. Enfatizar el aprender y el desaprender más allá de la formación. La empresa ideal es la suma de talento y buena gente.
  5. Poner la empatía por delante de la tecnología.
  6. Liderar es servir y no servirse. Liderar es crecer haciendo crecer a los demás.

¿Por qué el egocentrismo puede matar tanto valor?

Las organizaciones necesitan líderes que combinen la ambición con la humildad. Ambición, no codicia. Europa se queda muy pequeña. Nuestras empresas necesitan ambición. Los líderes memorables son aquellos que saben concretar esta ambición con resultados, sin perder la humildad.

El día que perdemos el hambre y la humildad lo empezamos a perder todo. La humildad es lo que nos mantiene convencidos de que podemos continuar aprendiendo de otros, empezando por las personas de nuestros equipos. La humildad es lo que nos hace mantener la empatía con los clientes.

Creerse más importante que los clientes sería un síntoma grave de decadencia. La humildad nos previene de la arrogancia y de la autocomplacencia. Y, resalto, la humildad es incompatible con la ostentación.

La humildad es clave para digerir los éxitos. Nos permite cambiar dando más ejemplo que discursos. La humildad es reconocer que cambiar es mucho más que reemplazar el ‘powerpoint’.

— ¿Cuándo la innovación pasa de ser una forma de vida para crear valor a una representación teatral?

Cuando se banaliza. O se idolatran metodologías. Cuando los fetichistas del post-it toman el mando. Cuando se confunde la creatividad con la ocurrencia. Entonces la liturgia se impone al impacto.

La innovación en una empresa es lo nuevo que se vende; lo demás, por muy bien intencionado que sea, es poesía en movimiento. Hay otras formas de innovar que no requieren tanto atrezzo y que son más efectivas como la que defiende Luis Pérez-Breva en el MIT. La innovación es muy difícil pero no tiene alternativa. Sin innovación de impacto no hay consistencia. Necesitamos preparar a toda la organización para que la innovación no sea una comedia y nos abra el camino del futuro.

Consistencia, término que surge una y otra vez: ¿por qué?

La necesidad de estar pegados al cliente para ser su socio de futuro. No queremos ser solamente sus proveedores, quisiéramos ser sus socios de futuro. Pero el futuro no se concreta si vas 20 pasos por detrás, el futuro consistente es el que va medio paso por delante.

Cuando vamos dos pasos atrás, se requiere un esfuerzo enorme para recuperar la atención y la confianza de los clientes.

—Autoexigencia, una y otra vez. La obsesión por los detalles, el trabajo bien hecho… ¿Qué 3 factores consideras que pueden matar esa autoexigencia?

Tres factores: la autocomplacencia, la pérdida de sentido, los líderes mediocres.

  1. La autocomplacencia que trae el éxito mal digerido. Los éxitos se celebran un par de horas y luego hay que volver a empezar.
  2. La pérdida del sentido de lo que hacemos nos aleja del esfuerzo autoexigente que está detrás de aprender y desaprender.
  3. Los líderes mediocres diluyen la autoexigencia. Son esos que ponen techos de cristal a su gente sin entender que su misión es crecer haciendo crecer a los demás.

¿Alguna vacuna contra la incertidumbre?

Ninguna. Es muy dura. Pero bendita incertidumbre. La tarea de los directivos y de los profesionales es tomar decisiones en la incertidumbre.

El día que tomemos decisiones en la certidumbre seremos reemplazados por las máquinas. Nuestro trabajo es no procrastinar. Consiste en tomar decisiones difíciles, saber explicarlas y concretarlas. Nuestro verdadero oficio es gestionar la complejidad.

—¿Cómo surgen los artículos en la cabeza de Xavier Marcet, de obsesiones personales, de grandes retos que ves que necesitamos, de tu día a día? ¿Qué le pasa a Xavier antes de ponerse a teclear?

Lo debo todo a mis clientes. Y un poquito a mis lecturas. Pero la gran parte de la inspiración viene de los clientes. Después de los talleres, de las reuniones de dirección a las que nos invitan, de pasear por las fábricas, de escuchar lo que dicen y lo que callan, entonces se produce una conexión inesperada que crea un hilo conceptual y me pongo a escribir a destajo en cualquier rincón, en cualquier avión o tren.  

La inspiración nace en la trinchera. Un artículo supone un mínimo tres artículos escritos y desechados y cuando me decido por un artículo lo reescribo tres o cuatro veces. La brevedad exige mucho trabajo.

Desaprender para crecer

—Sabes, yo uso un término que te escuché y leí desde hace ya muchos años que te conozco. Desaprender. Hay mucha gente que me pregunta, ¿por qué usas tanto desaprender? Eso mismo te pregunto yo a ti, jejeje.

¡Es que no es fácil! Entendí la necesidad de desaprender viendo los últimos años profesionales de mi padre. Un directivo industrial honesto y trabajador a más no poder por el que conservo intacta toda la admiración. Su mundo de fábricas textiles de Terrassa se derrumbó de golpe y no consiguió desaprender y en ello le fue la vida.

Desaprender es dejar atrás aquellos puntos fuertes de nuestra vida profesional si vemos que cambian los contextos. El problema es que desaprender es mucho más difícil que aprender, cuesta verlo y nadie te lo dice.

Y es que no hay que no desaprenderlo todo, sería una estupidez. Hay que actualizarse desaprendiendo selectivamente: dejar atrás conocimientos caducos, rasgos culturales, competencias y atributos obsoletos. Es complicado.

—Humanismo tecnológico, colocar a las personas en el centro de la tecnología. La ética, los valores. Todo ello hablas de forma precisa en el libro. Quiero hacerte dos preguntas:

1.- ¿Cuáles consideras con las mayores amenazas de toda la tecnología que viene (Inteligencia Artificial, robotización, digitalización de cada paso de nuestras vidas…)?

La principal amenaza tecnológica es la estupidez humana. No entender que lo único que tiene sentido es la humanidad aumentada con la tecnología y no al revés.

Desde mi ignorancia, me resisto a creer en la singularidad. Los que trabajan en la inmortalidad de las personas me resultan de una superioridad moral incomprensible.

2.- ¿Cuáles consideras que son las mejores estrategias que como personas (empresarios, padres, profesionales, estudiantes, líderes…) debemos trabajar para evitar esas amenazas?

Debemos hacer nuestra propia síntesis de humanismo y tecnología, nuestra propia suma de inteligencias. La tecnología nos ofrece muchas opciones si antes hemos observado a nuestros clientes.

El camino es ir del cliente a la tecnología y no al revés. La tecnología es todo potencial, pero sin un rumbo claro no hay tecnología buena.

Negocios y Empresas… no son lo mismo

—Los negocios se pueden hacer con máquinas, las empresas sólo con personas. Dices esta gran frase. Y diferencias entre negocios y empresas, ¿dónde radica la diferencia?

No todo son negocios. No todo son máquinas para especular y repetir infinitamente transacciones de aquí te pillo, aquí te mato. Hay muchas empresas que no están en esta lógica.

Las empresas son una comunidad de personas alrededor de un propósito. Los negocios se preocupan de hacer dinero y en nuestro contexto piensan más en tecnología que en personas. Las empresas se empeñan en crear valor corporativo y valor social a la vez.

Por eso, si los negocios van bien, dejan dinero, pero las empresas crean valor y dejan legado. Nuestra sociedad necesita empresas que se acuerden de Drucker cuando decía que no hay empresas sanas en sociedades insanas. Lo que es intolerable es que jurídica y fiscalmente un negocio y una empresa sean tratadas por igual.

—Cada vez me preocupa más aspectos como el estrés, el no tener tiempo para pensar, los objetivos que te aturden, la rapidez por encima de todo… ¿En este mundo fast y extenuante, se puede pensar con claridad? ¿Crees que hacer y hacer las cosas de más impacto para crear valor pueden ser dos cosas muy distintas?

Hay que pensar y hay que escribir, es el único modo de que los demás sepan qué pensamos. Lo que no se puede confundir es un maratón con un sprint.

Estamos perdiendo la concentración. Hay que saber alternar la agilidad con la profundidad. Hay que aprender a alternar el ‘multitasking’ con la concentración (la estamos perdiendo dramáticamente).  

Mi síntesis sería: para la operación, agilidad; para la comunicación, brevedad; para el pensamiento estratégico, el tiempo que requiera la llegada de la inspiración.

De las startups a las scale ups: la importancia de crecer

—Hace años, y casi a la vez, tú y yo empezamos con el discurso de las scale ups… cuando todo era startups. Natalidad empresarial, sí, pero crecimiento también. ¿Estás viendo cambios en el ecosistema emprendedor en este sentido? El Ibex 35 parece eterno, no llegan empresas jóvenes allí. En cambio, en el Nasdaq o en otros mercados cotizados sí… ¿Esto es un lastre y un síntoma de que fallan cosas?

Tú sabes mucho más que yo de todo esto. Estoy convencido de que esta lógica importada de crear startup como si fuéramos Silicon Valley es un elemento central del paradigma papanatas de la innovación y el emprendimiento.

Las startups que tenemos están muy bien, pero mayoritariamente no crecen y si no crecen, no crean riqueza, no impactan de un modo socialmente positivo. No creo en esta dinámica de alimentar un ecosistema de startups especulativas que si triunfan solamente favorecen a los inversores y a veces a los fundadores.

Necesitamos definir un modelo de crecimiento de startup europeo que se oriente a crear empresas y no exclusivamente a rondas especulativas que solo crean negocios. Hay demasiado ruido, demasiada confusión. Pero también hay y merecen todo el apoyo los emprendedores autoexigentes, que no tienen esa superioridad moral del emprendedor que vive de la subvención.

Merecen apoyos que entiendan de crecimientos consistentes más que especulativos. Nos pasamos décadas buscando unicornios que no llegan casi nunca, ni llegarán fácilmente  porque nuestra forma de crecer es distinta. Y es posible. Cuando nos dejemos de mimetismos nos irá mucho mejor.

—Empieza a ser recurrente una pregunta, y hablas de ello en el libro. ¿Cómo crear poco a poco equipos de máximo rendimiento, que siempre estén en la frontera de lo imposible y con una motivación por dar lo mejor de sí? ¿Alguna idea?

Crear espacios de confianza donde sea posible aprender y crecer a la par que dar resultados. El líder es el que da sentido al esfuerzo por los resultados. De los que vivimos y pagamos nóminas, no nos olvidemos. Y el que da ejemplo de explorar y de aprender. El líder es el que da sentido a las agendas. En los equipos de alto rendimiento está muy claro que liderar es servir y no servirse. Un detalle final.

En los equipos de alto rendimiento acostumbra a haber alguien que sabe hacer las preguntas importantes. Si hacemos preguntas de calidad, las reuniones serán soportables y las respuestas serán relevantes. Pongamos foco y preguntas relevantes.

—Déjame acabar con algo que te saca de quicio, las burocracias en las organizaciones. ¿Una sobre-burocratización puede ser una enfermedad mortal de una empresa?

Sí, la verdad es que soy muy de Hamel en eso de la desburocratización. Lo que ha pasado en las administraciones en España con la aplicación de la lógica de la transparencia para atajar la corrupción es paradigmático. La reburocratización ha sido brutal.  ¿No podíamos ser transparentes sin caer en más burocracia? Y ahora me temo no sabremos hacer el Green-Deal sin caer otra vez en una burocracia que nos aleja del mundo y que nos derrite la consistencia.

La burocracia no es que sea ineficiente. Es peor: la burocracia cercena el propósito. Las organizaciones deben tener mucho cuidado con aquellos que tienen tiempo, son gente que solamente sabe hacer normas y reuniones.

Artículo escrito por Javier García

Editor de Sintetia

1 Comentario

  1. César Espíndola Arellano

    Excelente artículo admirable lucidez, una entrevista que logra explorar la profundidad del razonamiento de Xavier Marcel felicitaciones.

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