Ética y gestión. Las contradicciones de la moral en la empresa

Es necesario trabajar con una moralidad más flexible, más “dispersa”, donde las “fuentes normativas” no se concentren, sino que se difuminen por toda la organización


Juan Sobejano
Ética y gestión. Las contradicciones de la...

Jonathan Haidt, el autor del brillante libro La Mente de los Justos, es un intuicionista moral. Defiende que la razón juega un papel secundario en nuestra construcción moral y en nuestras decisiones morales. Nosotros no tomamos una decisión moral porque racionalicemos la situación, sino porque tenemos el impulso de actuar y juzgar una determinada situación de una determinada manera. Luego, la razón trata de justificar esa decisión que la intuición nos ha hecho tomar.

A diferencia del intuicionismo moral, el racionalismo moral propone que es la razón la que define nuestros principios y normas morales. El ser humano, como animal fundamentalmente racional, desarrolla reflexiones en su entorno que le lleva a construir un marco moral sobre el que se gestiona la convivencia. Este marco moral pretende, fundamentalmente (aunque aquí hay distintas versiones), el bien común. En cierto modo es un modelo finalista, que busca la consecución de unos objetivos más o menos loables.

Para Haidt el ser humano tiene dos tipos de cognición: por un lado, la razón pura y, por otro, un grupo que incluye la intuición, la emoción, etc… Howard Margolis hablaba de “ver que” (la asociación de patrones que el ser humano hace automáticamente, es decir, intuición, emoción…) y “razonar por qué” (la descripción de cómo hemos llegado a un determinado juicio, o sea, la razón).

La clave de esto es qué viene primero, la razón o la intuición, y Haidt lo ejemplifica en el elefante y el jinete:

Nuestra mente tiene básicamente los dos grupos cognitivos que he comentado (razón e intuición/emoción), la intuición sería un elefante, pesado, cabezón, que decide siempre por dónde ir y es de ideas fijas; por su lado la razón sería el jinete de ese elefante, que no lo dirige sino que le ayuda a caminar de una manera más fácil por donde ha decidido ir.

Cuando tomamos una decisión moral lo hacemos fundamentalmente por intuición, por una especie de impulso que está en nuestro ADN y en nuestra tradición cultural. Después, es la razón la que trata de justificar esa decisión con argumentos más o menos racionales.

Haidt lo explica con un experimento para demostrar. Contó una historia inventada a un grupo de alumnos universitarios para que dijeran y, lo que es más importante, justificaran, si les parecía moralmente reprobable o no, lo siguiente:

Dos hermanos, chico y chica, están de excursión por el campo y llegan a una cabaña solitaria. Como se aburren deciden de mutuo acuerdo que puede ser divertido hacer el amor. Ella toma anticonceptivos y él se pone un preservativo. Lo hacen y al finalizar dicen que ha sido agradable y divertido pero que no lo harán más. Ha sido un hecho puntual.

Nuestra primera impresión es la de afirmar que es una acción moralmente injustificada. Todos (o la mayoría) diríamos que estamos en contra de esta actuación. En cambio, si lo analizamos, no ha habido daño para nadie, se ha hecho de mutuo acuerdo, ha sido en privado y no va a haber consecuencias más allá del recuerdo en los hermanos. Los alumnos a los que Haidt entrevistó también estaban de acuerdo en criticar la acción, pero tuvieron muchas dificultades para racionalizar por qué.

Desde un punto de vista antropológico la moral es una herramienta de cohesión social. La constituyen una serie de reglas no escritas pero grabadas en el ADN social que permiten la convivencia y que, en muchos casos, tienen su origen en tiempos muy pasados y con una finalidad práctica. Es posible que el tabú del incesto tuviera su origen en las tribus de los primeros agricultores que trataban de evitar la endogamia y mejorar con ello la variedad genética; ampliar la filiación y relaciones con otras tribus. Lo que está claro es que nuestra primera decisión parece ser intuitiva, y después racionalizamos, si es necesario, esa decisión.

Este tipo de comportamiento, en realidad, facilita la convivencia al dar unas pautas de comportamiento que nacen sin necesidad de ser racionalizadas. No tenemos que explicar por qué no nos casamos con nuestras hermanas o madres, es algo que no se hace, que no está en nuestro comportamiento. Es algo normal en las sociedades, comunidades o agrupaciones humanas. Una empresa es una agrupación/organización humana.

Las organizaciones siempre han tenido como objetivo disponer de una serie de reglas cuasi morales que sus componentes tuvieran firmemente interiorizadas para mejorar su gestión. Se pretende que las organizaciones dispongan de unas normas firmes y grabadas en su ADN organizacional, que los integrantes de ellas acepten de manera intuitiva, sin racionalizar. No quiere esto decir que se busquen autómatas o trabajadores tayloristas, sino que se considera que el día a día ha de ser fluido, poco dado a conflictos y a búsqueda de justificaciones constantes.

Sin embargo, hoy en día hay una contradicción y una fuerte tensión entre el entorno y las organizaciones. Vivimos en entornos líquidos, en constante transformación, que chocan con la pretendida estabilidad de las organizaciones, sobre todo empresariales. Esto afecta tanto a la necesidad de un cambio estratégico de las empresas como a su consiguiente manifestación táctica o de gestión.

Siguiendo con el paralelismo empresa/sociedad, Haidt explica cómo todas las sociedades han de dar respuesta a la tensión que hay entre las necesidades de los individuos y el beneficio social. En ocasiones el beneficio común choca con las posibles necesidades y deseos de los individuos. Sobre esto ya hablaron los existencialistas, cuando analizaban la angustia del ser humano, que no puede desarrollar plenamente su libertad porque choca, evidentemente, con la libertad del otro: yo no tengo la libertad de decir lo que pienso de cualquier persona porque puedo chocar con el derecho de esa persona a no ser ofendido.

Esta tensión entre individualidad y comunidad ha dado lugar a varios modelos de respuesta. Por un lado, está el modelo sociocéntrico, que pretende dar prioridad al bien del grupo y las instituciones y pone a los individuos, como tales, en n segundo término.

Éste es un modelo de gestión tradicional, si se quiere taylorista, que busca fundamentalmente la eficiencia de la organización por encima de las necesidades de los individuos. Moralmente sigue una serie de principios donde el bien del grupo está por encima de esas necesidades individuales.

Por otro lado, tenemos el modelo individualista, que pone los derechos individuales por encima de los comunitarios, o al menos hace que estos últimos se adapten a las necesidades y derechos de los individuos. Es el modelo de sociedad actual, donde ha habido una expansión de derechos humanos individuales, donde el consumo busca transmitir una imagen de personalización.

Este mundo líquido, del que hablaba antes, posiblemente requiera de un modelo mixto, en el que los individuos sean capaces de desarrollar sus actitudes y aptitudes, pero en el que la organización sea capaz de integrarlos para conseguir el beneficio común.

El intra-emprendimiento tiene mucho de esto, combinar lo individual con lo colectivo, siendo capaz de potenciar la expansión del individuo e integrarlo en una organización con objetivos comunes.

Moralmente esto implica cambios en nuestras normas de conducta. En un mundo en constante cambio, con modelos empresariales cada vez más flexibles, ya no cabe una moralidad tradicional, de Pater Familias, si se me permite la expresión, donde no hay cuestionamiento a las normas, “porque siempre ha sido así”.

En su lugar es necesario trabajar con una moralidad más flexible, más “dispersa”, donde las “fuentes normativas” no se concentren, sino que se difuminen por toda la organización.

Y cuando digo esto soy consciente de que una de las principales barreras para desarrollar este cambio moral y de gestión está en los propios trabajadores, porque esto implica la asunción de un poder que implica tomar decisiones y, por tanto, asumir responsabilidades que tienen sus consecuencias, y es más cómodo obedecer normas de otros que crear las propias.

Muy posiblemente debamos empezar a cambiar el modelo de gestión moral en la empresa y pasar del intuicionismo tradicional, que no hace más que reaccionar activamente a las normas que ya existen porque “siempre se ha hecho así”, a un modelo de racionalismo “revolucionario” que cambie los paradigmas de las organizaciones y las haga más flexibles, con normas no fijas, sino con principios más abiertos, como el Imperativo Categórico kantiano.

Es necesario comprender que no estoy hablando de moralidad social, sino de moralidad organizacional, la forma en que, como seres humanos, nos ponemos reglas dentro de las organizaciones. La moralidad social es, evidentemente, más estable y difícil de modificar, es muy intuicionista (ya saben, el elefante y el jinete). Pero la moralidad organizacional es más “gestionable”, basta con cambiar el enfoque de gestión para que dé resultados.

Por eso creo que debemos trabajar en un proceso de racionalización moral de las organizaciones, que permita introducir normas y reglas morales en el ADN de esas organizaciones y volver sí a un intuicionismo más flexible y con capacidad de adaptación a este universo líquido que nos desconcierta.

Y les dejo con una frase para que enlace con mi siguiente artículo:

La innovación no acepta normas.

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