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Muerte al benchmarking


Javier García
Muerte al benchmarking

¿Qué empresa no tiene un benchmarking en su vida? ¿Quién no se pregunta qué hace y cómo actúa el líder? ¿Quién no está obsesionado por saber cómo está respondiendo mi competencia en este tema? o en saber cómo ha hecho esta empresa para vender en aquél país. Está establecido que para hacer algo bien, tú ya estás colocado en un mal lugar, “todo está inventado” y lo mejor es ver qué hacen los demás, copiarlo e implementarlo. Resultado, fracaso. Fracaso si quieres romper las normas de juego. Fracaso si quieres explorar vías que no están resueltas en el mercado. Fracaso, en definitiva, si quieres actuar de forma diferente.

Es famosa la frase atribuida a Henry Ford en la que se decía que “si llego a preguntar a mis clientes, lo único que conseguiría serían caballos más veloces”. La obsesión por la copia, el miedo a no explorar caminos que otros no han explorado, es un mal endémico en muchas (la mayoría) de las organizaciones.

Jeffry Phillips en Bloggling Innovation apunta una reflexión realmente interesante sobre el benchmarking y por qué éste no es realmente útil en los procesos de innovación. Él aporta, sintetizando, una serie de matices que yo comparto y que creo que son realmente interesantes:

1.- Innovación requiere estrategia, saber a dónde queremos ir, cómo hacerlo, pensar en todos los detalles para lograr el máximo compromiso de los clientes. Las empresas tienen que esforzarse por mostrar la diferencia, por transmitir su “alma”, su visión, su forma de ver y hacer las cosas. No todas las empresas tienen la misma estrategia, ni las mismas convicciones, ni la misma organización o capacidad de gestión. En los procesos de benchamarking estos “intangibles” que generan resultados muy tangibles, se suelen obviar porque no se pueden medir.

2.- No todas las empresas con las que se suele hacer un benchmarking se acercan de la misma manera a las necesidades de los clientes. Hay empresas “líderes” que más que observar al cliente y ofrecerle lo que demanda, crean nuevos mercados, nuevas soluciones o productos, en definitiva, rompe las fronteras, ¿haría Apple una encuesta para saber qué mejorar en el iphone si, directamente, ese producto no existía? Otras empresas directamente tratan de mejorar lo que hay y su acercamiento a los clientes no tiene por qué coincidir. Por lo tanto, por mucho que nos comparemos con Apple (o con la tecnológica de nuestro parque empresarial con 5 trabajadores) será realmente muy difícil aprender a hacer lo mismo, porque nunca conoceremos desde fuera la cocina de cómo crearon esos mercados en los que operan.

Las organizaciones inteligentes y la innovación van de una cosa: de personas. Primero de personas y después de dinero para poder pagarlas y dotarlas de los recursos necesarios para que hagan bien su trabajo. Pero primero no es el dinero, después un buen plan de benchmarking y, por último, contratar a las personas que lo puedan llevar a cabo. Para innovar se precisa crear una cultura de organización muy dinámica, compuesta de personas brillantes, conectadas, con cultura de coopetición (colaboración y competición de forma simultánea) y que tengan la combinación perfecta entre ilusión, visión, observación y capacidad de ejecución y gestión.

El benchmarking tiene que ser como nuestro twitter, un lugar donde nos enteramos y por donde nos llega información sobre qué piensan y qué hacen los demás. Pero nuestra labor precisamente es que ése benchmarking nos lleve a lugares y actuaciones que no sean similares a las que hemos leído.

¿Toda empresa de coches tiene que converger en diseño con el resto? ¿toda empresa de café tiene que tener sus cápsulas? ¿Todos los yogures tienen que tener los mismos sabores? Alguien llega, rompe las normas del juego y luego todos, en bloque, y gracias a estos procesos de benchmarking, tratan de hacer lo mismo. Pero la estrategia del primero no sirve para los seguidores…en la mayoría de las ocasiones.

El benchmarking te coloca en una posición de mínimos para que no te expulsen del mercado, ni más ni menos. Si eres una empresa de supermercados, incorporar la tecnología de logística de las grandes cadenas (con los mismos consultores que se las han instalado a ellas) te coloca en una situación de supervivencia. Sin esa tecnología los costes serían sensiblemente superiores y sería mucho más fácil barrerte del mercado. Pero tu estrategia de innovación no puede ser la de copiar esa tecnología, porque con ella sólo te has colocado en el umbral de la supervivencia. Tienes que hacer más cosas. Si esas “más cosas” las sigues copiando de lo que hacen otros lo único que se logra es alargar la supervivencia.

Es realmente necesario, en definitiva, conocer qué hacen otros, pero para nada es suficiente. De hecho focalizar la estrategia de innovación en el benchmarking podría un error castrastófico. La clave es observar, conocer, aplicar para sobrevivir pero, sobre todo, tener la capacidad para que con los mismos ingredientes, u otros nuevos, puedas aplicar una receta estratégica distinta para unos comensales que no están acostumbrados a comer eso que les ofreces, pero que quieren probar siempre cosas nuevas.

Recomiendo este vídeo (en inglés) tan interesante de Tom Peters donde lo explica a la perfección:

Y otro gran video de cómo uno se siente “pensando diferente”…

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