Julian Birkinshaw, “Las compañías que buscan hacer del mundo un lugar mejor ganan más dinero”

1 octubre 2012 4

Julian Birkinshaw es Catedrático y Director de Estrategia y Emprendimiento en la London Business School. También es cofundador del Management Lab (MLab), miembro de la British Academy (FBA) y  de la Academy of International Business.

Las principales áreas del professor Birkinshaw son la estrategia y la dirección de grandes corporaciones multinacionales, concretamente en ámbitos como la emprendeduría, innovación, la relación con las sedes subsidiarias, la difusión del conocimiento o la gestión del denominado “cliente global”. Es autor de once libros, entre los cuales destacan “Reinventing Management (2010)”, del que hablaremos hoy en profundidad. Pero también “Giant Steps in Management  (2007)”, “Inventuring: Why Big Companies Must Think Small (2003)”, “Leadership the Sven-Goran Eriksson Way (2002)” y “Entrepreneurship in the Global Firm (2001)”. Es autor de más de 50 artículos científicos. Trabaja como consultor y ejecutivo de educación para varias grandes compañías, como Rio Tinto, SAP, ABN AMRO, Ericsson, Kone, Exxon, Bombardier, Sara Lee, HSBC, Roche, Thyssen Krupp, UBS, PWC, o la BBC.

Hoy revisamos parte de su extraordinario trabajo. Nos centraremos en su último libro, una lectura imprescindible que nos trae brillantes y originales reflexiones sobre cómo conseguir cambiar las organizaciones. Gary Hamel, buen amigo de Julian y también cofundador del MLab, ha escrito sobre el libro: “’Reinventing Management’ es una lectura obligatoria para directivos que quieran construer una organización realmente adaptada al futuro”

:: La misión de MLab es acelerar la evolución del ‘management”. Has logrado poner en marcha un gran laboratorio donde se cocinan extraordinarias ideas y donde se testean nuevas hipótesis sobre el cambio en las empresas. ¿Cómo surge la idea del MLab?

La idea fue sencilla: alrededor de 2008, observamos que se estaba poniendo mucho esfuerzo en la innovación de productos, servicios y tecnología, pero que nadie se estaba tomando en serio la idea de que podemos ser innovadores en la forma en que el trabajo se saca adelante en las organizaciones. Así que, en vez de hablar solo de esta posibilidad, decidimos crear un laboratorio para experimentar con nuevas formas de trabajar. Seamos claros: se trata de un laboratio virtual, sin gente con bata blanca ni microscopios. Los experimentos se llevan a cabo en compañías con nuestra asistencia.

:: ¿Cuáles son vuestros mayores hitos en MLab?

Hemos demostrado lo difícil que es realizar cambios sustanciales en la forma en que se trabaja en las compañías, pero también que no es imposible. Hemos realizado una serie de pequeños experimentos en compañías como Roche –la compañía farmacéutica suiza- y también hemos trabajado con algunas compañías progresistas que solo necesitaban un poco de ayuda para probar nuevas formas de funcionar. Muchos de estos experimentos se han descrito en Management Innovation Exchange, un foro realmente útil en el que se discuten este tipo de cosas.

:: En 2003, publicaste un libro sobre un tema todavía hoy candente en la industria. The Economist lo expresaba así “Las grandes pueden, las pequeñas lo hacen”. Parece difícil crecer sin perder ventajas comparativas clave. ¿Qué se necesita para mantenerse, en innovación, ‘siempre joven’?

Sí, esta es una pregunta importante. Conforme las empresas crecen, construyen inevitablemente procesos y sistemas para estandarizar sus actividades y para crear una imagen coherente en el mercado. Pero estos procesos y sistemas tienen a menudo el efecto negativo de reducir el espíritu emprendedor de sus profesionales así como su capacidad de innovación. Así, el desafío consiste en mantener la burocracia y las reglas en el mínimo, así como en descentralizar la responsabilidad a las líneas frontales lo más posible. Existen algunas compañías que han encontrado un buen equilibrio entre tamaño y flexibilidad, como IBM, Amazon o Procter & Gamble.

:: En “Reinventing Management” comienzas lanzando la pregunta del millón de dólares: ¿Por qué ha fallado el management? Hablas de casos como General Motors o Lehman Brothers. ¿Qué tienen esas compañías en común?

Escogí la caída de Lehman, y la casi-caída de General Motors porque, aunque ambos se metieron en graves problemas con sus sistemas de management, de hecho tenían problemas muy distintos. Lehman era esencialmente “demasiado” emprendedora, mientras GM era demasiado burocrática. La clave está en que toda compañía tiene un modelo único de management, y entender cómo es y cuales son sus problemas potenciales es importante. 

:: En “Reinventing Management” dices: “En el modelo tradicional, el capital era un recurso escaso, y el imperativo estratégico de la empresa era transformar inputs en producción tan eficientemente como fuese posible. […] Hoy, el recurso escaso es el conocimiento, la creatividad y la innovación”. Siguiendo esta idea, ¿está siendo demasiado lenta la transformación de los “modelos tradicionales”?

¡Sí! Los cambios necesarios están sucediendo muy despacio debido a la enorme inercia que existe en la forma en que trabajan las organizaciones. Hay muchas fuerzas frenando los intentos de cambiar la forma en que trabajamos.

:: ¿Confían excesivamente las Universidades, Escuelas de Negocio y Compañías Existentes en los modelos tradicionales de “management”?

Sí, lo hacen, aunque creo que las Universidades y las Escuelas de Negocios tienen al menos dos características de las que la mayoría de las compañías carecen, por ejemplo, un enfoque meritocrático de las toma de decisiones (en vez de un enfoque jerárquico), y una mentalidad profesional que anima a la gente a permanecer pegados a sus actividades del día a día (es decir, enseñanza e investigación) incluso mientras hacen trabajos de dirección.

:: ¿Cuál debería ser el primer paso de una compañía que quiera comenzar el proceso de cambiar su modelo de dirección?

El primer paso debería ser el reconocer cuál es tu modelo y sus limitaciones. Entonces, deberías comenzar a buscar y crear pequeños experimentos que puedes realizar para desafiar algunos de los mayores “elementos bloqueadores” que están evitando que consigas tus objetivos estratégicos.

:: En tu libro expones un tema de forma brillante: “el ‘principio oblicuo’ no se entiende bien en el mundo empresarial”. ¿Por qué es ello así y cuáles son las claves de la ‘oblicuidad’? 

El ‘principio oblicuo’ dice que, en esencia, ¡para llegar al punto A has de apuntar al punto B! Suena ilógico, pero hay mucho de verdad en ello: las compañías que buscan hacer del mundo un lugar mejor ganan más dinero que aquellas que se centran solo objetivos financieros.

:: “La ‘sabiduría colectiva’ tiene potencial como un principio alternativo del management, pero tiene también limitaciones significativas”. ¿Cuáles son dichas limitaciones?

Nos encontramos con dos limitaciones importantes. En primer lugar, la ‘sabiduría’ de la multitud puede convertirse en la ‘locura’ de la multitud –en otras palabras, las personas se interesan en ciertas ideas tan sólo porque otros colegas también lo hacen. En segundo lugar, cuando preguntas algo en un foro online, a menudo recibes respuestas guiadas por el interés propio. Quieres sus ideas sobre cómo la compañía podría funcionar mejor, pero te responden acerca de sus propias preocupaciones como individuos. Si quieres respuestas inteligentes, has de formular las preguntas de forma inteligente y muy precisa.

:: “Primero los empleados, después los clientes” es el concepto de HCL Technologies. ¡Es fascinante! La idea es muy poco conocida en España. Danos alguna pista, por favor.

HCL Technologies es una compañía de tecnologías de la información, y su CEO, Vineet Nayar, ve su trabajo de management como un servicio hacia los empleados de primera línea, de forma que estos puedan servir mejor a los consumidores. Y ha desarrollado un conjunto de técnicas para darle fuerza a este concepto. Por ejemplo, cuando los directivos hacen sus encuestas de evaluación por parte de sus compañeros, se publican online para que todos puedan verlas. En definitiva, no tienes donde esconderte si estás haciendo un mal trabajo como manager.

:: Tanto España como Europa se encuentran una fase de reestructuración del sector público. La salud, la educación y el bienestar social se financian fundamentalmente con impuestos. Hablamos mucho sobre cuánto gastamos, pero casi nada sobre cómo se dirige y organiza dicho gasto. ¿Qué lecciones podría sacar el Sector Público de las escuelas de ‘management’? 

La mayoría de mi trabajo está en el sector privado. Todo lo que puedo decir sobre este tema es que los mismos problemas que veo en el sector privado son todavía más grandes en el sector público, porque hay incluso más inercia e incluso es más difícil ponerse de acuerdo en los objetivos que persigue una organización perteneciente al sector público. 

:: Existe una tendencia natural incorrect a asociar el liderazgo al ‘management’. ¿Hacen daño los libros de autoayuda que prestan solo atención al liderazgo y a las ideas del tipo ‘gurú’ dentro de la compañía?

Sí, creo que los libros de autoayuda pueden ser verdaderamente dañinos, principalmente porque pretenden hacer creer que es fácil ser un líder efectivo. La verdad es que alcanzar el éxito como ejecutivo, llamémoslo manager o líder, lleva muchísimo trabajo, como mi libro muestra con claridad.

:: Los emprendedores son un tema candente de la crisis. Parece la solución a todo, y una solución fáil. ¿Qué es más importante en la creación de compañías? ¿La calidad o la cantidad?

Hay muchos problemas con con todo esto, pero déjame hacer una observación. Creo que la cantidad es la clave. Es decir, necesitamos mucha más gente buscando y persiguiendo oportunidades de negocio, y necesitamos reducir el estigma del fracaso. No podemos alcanzar los grandes éxitos futuros de los negocios sin un montón de gente intentando hoy sus ideas.

:: “Cuatro modelos de management” es un capítulo realmente importante del libro. Nos gustaría preguntarte, para finalizar la entrevista, dos cuestiones acerca del mismo:           

1.-  El ‘modelo del descubrimiento’ es aquel que utilizan las compañías que necesitan romper las reglas de forma constante, creando productos y nuevos objetivos estimulantes, reinventándose frecuentemente. ¿No es eso lo que debería hacer toda compañía continuamente?

Hoy es casi imposible, incluso para una pequeña compañía, no pensar en cambiar de tiempo en tiempo para ser capaz de seguir compitiendo en el mercado. La mayoría de empresas necesitan estar mucho más cerca del ‘modelo del descubrimiento’. Pero, por supuesto, no es cierto que toda compañía tenga que hacer esto –es caro y algo caótico perseguir muchas oportunidades nuevas continuamente, y para algunas compañías en algunas industrias en las que los cambios son lentos sería sencillamente un desperdicio de esfuerzo.

2. El modelo opuesto es el ‘modelo de planificación’, que, de todos los posibles, es el más presente en la mente del hombre medio de negocios. Un entorno más o menos estable y predecible, donde la dirección, la presión y el control son esenciales. ¿No estamos acaso sesgados hacia esta idea del ‘management’? ¿Cuáles son los principales problemas de este tipo de negocios?

Sí, el ‘modelo de planificación’ es el que la mayoría de grandes corporaciones escogen por defecto, y, aunque puede funcionar bien (piensa, por ejemplo, en McDonalds, Shell o Wal-Mart), el argumento central de mi libro es que EXISTEN alternativas que las empresas grandes y pequeñas deberían explorar.

(versión en inglés: Julian Birkinshaw: “companies that seek to make the world a better place make more money”)

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