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El empresario español tipo (I): Perfilando


Simón González de la Riva
El empresario español tipo (I): Perfilando
Uno de los proyectos que tengo entre manos, éste en colaboración con mi querido Eduardo Ubide, es una recopilación de las “lecciones de la gran recesión a las PyMEs españolas”. El objetivo es tan simple como ambicioso: que no las olvidemos. En sucesivos posts en esta casa he ido repasando las dificultades que, para su existencia y crecimiento, generan la normativa, financiación (business angels, capital propio, circulante,…), logística, etcétera. Y sin embargo, con algunas excepciones, no he abordado la percepción que empresas y empresarios tienen de sí mismos y de su entorno inmediato. Dicho de otra manera, he analizado a empresa y empresario desde fuera, intentando ponerme en sus zapatos pero sin llegar a preguntarles por qué los lleva, y por qué usa esos y no otros. Sin intentar comprender no sólo el cómo sino también el por qué de su perfil y psicología. Intentaré corregir esa carencia y describir su subjetividad, tal y como me la han transmitido y yo he llegado a entenderla. Aclaro que no sólo pretendo describir a grandes rasgos cómo es sino también cómo se ve a sí mismo y, mucho más importante, cómo se critica a sí mismo un empresario tipo en España. Partiendo de este análisis, la semana que viene veremos los, a mi juicio, grandes errores del empresario tipo en España. Autocomplacencia Toda vez que su proyecto supera la fase de nacimiento y primer desarrollo, el primer pecado que tiende a cometer el empresario es la autocomplacencia. Pareciera que, establecido el “normal funcionamiento de la empresa”, las tareas del empresario no incluyeran “planificar cómo va a reaccionar la empresa ante los posibles eventos futuros”. Y esto porque el empresario parece no desear contemplar siquiera la posibilidad de grandes cambios en el entorno (máxime en su contra).  autocomplacencia En su fuero interno, el empresario conoce esta falta de autocrítica, esta evitación a los posibles problemas futuros. Creo detectarlo en un cada vez mayor cuidado del discrepante (reitero, no de la oveja negra). Cuidado toda vez que la actitud de las plantillas ha mejorado enormemente (si la empresa lo ha permitido e impulsado). La autocomplacencia perfectamente tiene sentido evolutivo. Ante una disonancia entre nuestros conocimientos y habilidades, y las necesidades de una organización que se percibe como parte de uno mismo, podríamos salir de nuestra zona de confort y tratar de mejorar nuestro perfil profesional… Pero resulta mucho menos costoso psicológicamente aferrarnos a la idea contraria y continuar como hasta el momento. Además, siempre habrá quien nos diga lo que preferimos oír. Neuroticismo Reconozcámoslo: convertirse en empresario no es una decisión racional, menos en España y menos en los últimos años. La consecuencia es que existe una autoselección automática; es mucho más probable que un empresario motive sus decisiones económicas por componentes emocionales a que lo haga un no-empresario elegido al azar. Más todavía. Y sin embargo el empresario español no se ve a sí mismo de esta manera. No se considera a sí mismo como excesivamente optimista o despreocupado, sino como valiente o audaz. Cubre la disonancia cognitiva resultante con esta autopercepción, mientras se dificulta a sí mismo el actuar seriamente sobre los problemas internos que habría de resolver para hacer a la empresa más competitiva. Tiene un fuerte espíritu emprendedor, pero no una perspectiva empresarial que haga crecer su empresa. Se comporta como amante del riesgo al crear su proyecto, y posteriormente como adverso al riesgo (más racional) en el momento de abordar posteriores procesos de inversión y desarrollo corporativo. nadie es perfecto Como de costumbre, esta característica preeminente del empresario español puede ser una amenaza o una oportunidad para quienes trabajamos con él o para él. De nosotros depende. Individualismo El empresario en España tiende a ser individualista. No hablo de su relativa poca confianza en la patronal o las asociaciones sectoriales o profesionales (que, lógicamente, acaban deviniendo un actor económico en sí mismo y buscando sus propios intereses por sobre sus representados). Me refiero a que habitualmente no contempla la creación de relaciones a largo plazo y en cambio tiende a crear transacciones. Como ya expliqué, el mayor problema de la logística y la cadena de valor en España es la desconfianza en las relaciones. Contemplar opciones como las fusiones, adquisiciones, alianzas y joint ventures, abrir el abanico de posibilidades más allá del crecimiento meramente orgánico e inercial, no está entre las alternativas barajadas. Toda posibilidad de concentración horizontal o integración adelante o hacia atrás en la cadena de valor es contemplada, no como una creación de sinergias y mejora de la rentabilidad, sino como una pérdida de capacidad de decisión e independencia. Ambas situaciones se van a producir, pero el empresario español tiende a valorar la segunda como más relevante que la primera. En el caso de la empresa familiar, que ya traté, el ciclo de vida del proyecto tiende a replicar exactamente el ciclo de vida del fundador o impulsor del mismo. El empresario español tiene enormes dificultades en desligar ambos ciclos de vida, dificultades en tratar el proyecto como una persona independiente a sí mismo. Una visión a más largo plazo y desligada de la carrera profesional del emprendedor, ayudaría sin duda a la supervivencia de nuestras empresas. Falta de formación y profesionalidad Caricaturizándolo, podemos decir que el empresario español no es un directivo de formación que resulta que se dedica a hacer tornillos, sino más bien un fabricante de tornillos que resulta que tiene una empresa. Dicho de otra manera, el empresario español más habitual no tiene formación específica en administración y dirección de empresas y se ha convertido, por mera necesidad, en un autodidacta que avanza mediante ensayo y error. Esta circunstancia, si bien hace todavía más meritorio su trabajo, también lo hace menos adaptable y valioso. Su falta de formación se replica hacia las contrataciones de la empresa, a menudo demasiado condicionadas por las necesidades del entorno personal y familiar del empresario. Y en consecuencia también lo hace hacia los órganos de dirección de la empresa, consejo de administración y consejo directivo, que con suerte tienen un perfil técnico y a menudo no alcanzan ese nivel. 51TRSMixWXL._SX320_BO1,204,203,200_[1]Estrechamente relacionado con lo anterior, y como ya señalé hace mucho, el empresario español tiene problemas para diferenciar y separar propiedad y gestión. La visión individualista y personalista de empresa y futuro dificulta la atracción y retención de talento directivo. No pudiendo igualar las remuneraciones habituales en la gran empresa, nuestras PyMEs fallan al limitar las posibilidades de desarrollo profesional que ofrecen y que podrían constituir su valor diferencial a la hora de atraer profesionales y directivos con experiencia y talento. Por otro lado, el empresario español tipo, si bien no cae en la microgestión, tampoco se dedica principalmente a la gestión estratégica y a largo plazo. En consecuencia nuestras organizaciones tienden a olvidar la posibilidad de crecimiento más allá del orgánico; hacemos bares, no empresas escalables. Basten estas cuatro características para entender un poco mejor al empresario español, no quisiera que se percibieran como críticas o ataques. Tan sólo son características predominantes, que conviene interiorizar bien para combatirlas, si uno es empresario, bien para contar con ellas si uno trata con empresarios. La semana que viene repasaremos las consecuencias principales, en forma de errores empresariales, que estas características producen.  

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Simón González de la Riva

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