No me gusta la industria de la moda, lo siento. La veo superficial y artificial. Sé que me equivoco, sé que soy injusto, pero no me gusta, me aburre, no entiendo que paguen a alguien tanto dinero por llevar un traje y darse un paseo, no entiendo la admiración por un cambio en el largo de una falda o la anchura de una solapa, no me entran en la cabeza tantos y tantos colores (que para mí se inventan) como el azul de Prusia, el blanco antiguo, el calypso, el cerúleo, el tierra de Siena tostada o el tierra de Siena natural. Sí, vuelvo a reconocer, estoy equivocado, así que ahórrense las críticas o sus intentos de redimirme. No me gusta y punto.

Sin embargo, el otro día vi un reportaje de Coco Chanel por televisión y me quedé fascinado. Me emocionó el proceso creativo que tenía para crear sus trajes, cómo racionalizaba cada decisión y la forma en que se visualizaban las causas de los cambios que producía. Me gustó que tuviera una visión propia del mundo y esa visión la reflejara en sus creaciones. Sus vestidos, sus chaquetas, sus faldas tenían sentido, no tenían valor sólo por su posible belleza, por su corte o por su color, sino porque tenían una reflexión detrás, buscaban un fin y había un proceso para conseguir esos fines.

No es la primera vez que me interesa un proceso creativo, ya me pasó con Ferran Adriá. Hay platos de este genio que parecen una tomadura de pelo, como uno que está hecho de una raspa de pescado envuelta en algodón de azúcar.

La verdad, si me lo ponen en un restaurante se la monto al cocinero, pero el proceso creativo que lleva a Adriá a llegar a esto le da al plato un valor muy superior a sus materias primas y, posiblemente, al sabor del mismo. Quiero con esto decir que el valor de un producto o un resultado a veces no están en el resultado mismo, sino en el proceso que lleva a ese resultado.

El benchmarking bien entendido

Veo constantemente empresas, e incluso colegas, que desarrollan estrategias de benchmarking centrándose en los conocimientos que pueden sacar del producto o servicio en el mercado. Desde mi punto de vista es un error, pues estamos perdiendo la información más valiosa: cómo han llegado a ese resultado. De otra forma sólo estamos copiando, sin embargo, centrándonos en el proceso estamos adaptándolo a nuestros recursos y necesidades para tratar de conseguir un producto o servicio mejor o a menos coste.

Recuerdo en una ocasión a un colega que hizo una campaña de marketing para un destino y literalmente copió un video que había hecho una empresa de cerveza brasileña. De hecho esta misma persona dijo hace poco que él había copiado muchas de sus campañas y le iba bien. Esto pasa cuando nos centramos en los resultados, en lo que menos valor puede tener para una empresa (no así para el cliente, evidentemente). Yo no quiero saber que la compañía X ha sacado un coche con lucecitas y alas y ha reventado el mercado, yo lo que quiero saber es qué proceso creativo y qué racionalización le han llevado a sacar eso al mercado.

Fíjense en los destinos turísticos más consolidados, fíjense en sus hoteles, visite dos o tres de ellos y luego trate de diferenciarlos. Sí, tienen otros colores, otras formas, otros tamaños, pero básicamente todos ofrecen lo mismo, no se diferencian en el producto. Y su proceso de homogenización se ha desarrollado a través de la copia: uno ponía una piscina, al poco tiempo las piscinas se iban poniendo en todos los demás; uno instalaba un spa, al poco tiempo los spas se multiplicaban como setas. El resultado es un destino sin diferenciación de producto hotelero y que tiene que competir en precio, éstos bajan y el destino se convierte en un destino barato, con lo que ello implica.

La clave está en el cómo, no en el qué

Ahora imagínense que el primer hotel pone una piscina, y los demás, en lugar de lanzarse desde el trampolín a copiar, tratan de racionalizar esa decisión. ¿Cómo lo deberían hacer?

1.-Analizar la idea en su contexto. Es decir, si yo instalo ventiladores en un destino caluroso, aunque sea un hotel líder, no por eso lo voy a hacer en un destino frío. Cada hotel tiene sus propias características y cada producto o servicio nuevo que crea ha de estar analizado desde esas características: Espacio disponible, tipo de clientes, recursos humanos de que se dispone, coherencia con el producto, situación en que se encuentra la empresa…

2.-Analizar el proceso de desarrollo de esa idea, producto o servicio. Si tenemos una información más o menos sólida del contexto en el que se ha desarrollado la idea, podemos trabajar en conocer por qué se ha desarrollado esa idea, qué necesidades satisface, qué recursos requiere, qué posibles alternativas tendría, por qué se han decidido por esa solución y no otra…

3.-Analizar mi propia empresa o proyecto en base a esa idea. Como se ve no hemos analizado sólo la idea implementada (en este caso puede ser la creación de una piscina), sino que la hemos puesto en un contexto y la hemos racionalizado. Ahora deberíamos seguir un proceso similar en nuestra empresa. 1º preguntarnos si necesitamos desarrollar alguna idea nueva; 2º trabajar desde nuestra propia realidad y contexto; 3º proponer ideas, entre las que puede estar la piscina pero no únicamente ella; 4º tomar una decisión racionalizada y argumentada, que puede ser la misma que la competencia, pero en ese caso se buscaría enriquecerla y adaptarla a las particularidades de mi empresa.

No estoy proponiendo una metodología, sino dar algunas pinceladas de por qué creo que para una empresa es más interesante centrarse en los procesos que en los resultados a la hora de conseguir conocimiento. Me parece muy interesante la pintura de Jasper Johns. Hay sin embargo una de sus series de cuadros que me descoloca totalmente: Flags, en la que pinta una y otra vez la bandera americana. Y estoy totalmente convencido que ese fuera de juego en el que estoy con estos cuadros es por mi desconocimiento del proceso de creación de los mismos. Es ahí donde está la información que me haría valorar en su justa medida estas pinturas y aprender de ellas.

Hay un video muy interesante de Yvon Chouinard, fundador de Patagonia.com.  En él dice cosas como: “No sé cuánto hemos vendido el año pasado, no me interesa, sólo me interesa proceso de negocio. Si el proceso va bien los resultados llegan”, o “la lección que aprendí con el alpinismo es que se puede escalar una gran montaña, estar 10 días colgado de ella y cuando llegas arriba no hay nada, está plano, porque lo que importa no es lo que hay arriba, es la escalada”.

Parece claro que nuestras empresas trabajan para conseguir unos objetivos. En muchos casos esos objetivos determinan nuestros procesos, pero no sólo ellos, también nuestros recursos y nuestros mercados. Yo casi apostaría por que cada empresa tuviera sus propios procesos individuales, diferenciados de los del resto. Por eso me gusta apostar por metodologías abiertas, capaces de adaptarse a los cambios internos o externos que se produzcan. En realidad estamos hablando de estrategia, del alma de las empresas. Lo que pasa es muchas han clonado ese alma y ya no se diferencian ni en lo esencial.