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La Gobernanza y la internacionalización de las empresas


Simón González de la Riva
La Gobernanza y la internacionalización de...
Hace unas semanas tuve el auténtico placer de conocer a Jesús Albizu, consultor experto en internacionalización de empresas. Con casi 40 años de experiencia internacional, es un referente a nivel mundial que ha desarrollado programas de acceso a la internacionalización en 16 países. De él he aprendido este concepto tan sugestivo que da título al post. Y que para mí, como “marketiniano”, tiene todo el sentido del mundo. Empezaré mi exposición por ahí. ¿Quién es el cliente? Esta pregunta no es tan sencilla como pudiera parecer, porque hay tres figuras a menudo entremezcladas. El usuario es el receptor último del producto o servicio, el “pagano” es quien financia la compra o gestiona el pago y el comprador… es quien decide la compra. Cuando vendemos o promocionamos las ventas, es a este último a quien nos hemos de dirigir. Y no siempre es tan fácil de identificar. Ni de diferenciar de un prescriptor (que aconseja o recomienda, peor no toma la decisión final). El ejemplo arquetípico utilizado en las escuelas de negocios es poner al alumno en posición de diseñar la promoción de los vuelos en clase business. La mayoría de los alumnos se dirigen al ejecutivo, unos pocos a la empresa, y casi ninguno acierta dirigiéndose al verdadero comprador (sea administrativo, asistente de dirección o secretaria). ¿Por qué antes existían en los hipermercados pequeños carritos de la compra que empujaban los niños? ¿Por qué hoy en día, en las líneas de cajas, hay bolsas de snacks y chocolates… de los que suelen gustar a los niños? Son medidas dirigidas al decisor de compra, al niño.
“Sacar tu producto al exterior no es exportar, es deportar. Exportar es producir lo que se vende en el exterior.” Jesús Albizu
    La cadena de valor En cualquier economía, las interacciones de cualquier mercado tienen por fin último satisfacer a los consumidores finales. Y lo que define una economía desarrollada es que se van añadiendo sucesivas mercados, sucesivas etapas cada vez más distantes del consumo final. Esa creciente complejidad de la economía genera, a su vez, la enorme especialización de cada actor en un eslabón de esa cadena de valor porque, a su vez, abarata exponencialmente los productos para el consumidor final. Ejemplo típico de este hecho son las quejas de los agricultores por los precios que cobran a su producción frente a los precios que pagan los consumidores finales. ¿Quiere usted comprar fruta por pocos céntimos el kilo? Pues cómprela por toneladas y en origen. Pero claro, un kilo y cerca de casa supone que ese mismo producto ya contiene numerosos servicios añadidos (transporte, comercialización, reparto, seguros, financiación, impuestos…) y el precio no es el mismo. Cada paso que da ese producto o sus componentes, desde el origen más remoto (¿el vivero de plantones?) hasta sus manos supone un eslabón más en la cadena de valor, que acerca el producto al cliente final y aumenta de valor para él. La globalización supone, simplemente, que las cadenas de valor regional y global se entremezclan y se hacen indistinguibles.
“Ante la globalización, o te aclimatas o te aclimueres.” Jesús Albizu
  Mercados concatenados Si ya es difícil definir los límites de un mercado, imagínense la dificultad de definir los límites de una cadena de suministro global. Pero una cadena de suministro no es sino la concatenación de mercados que aumentan el valor de los productos o de su agregación, de nuevo valoración desde los ojos del cliente final. Difícil de definir, ¿verdad? Y sin embargo, conforme se crea una nueva, incipiente, cadena de suministro, aparecen espontáneamente multitud de alternativas. De canales y subcanales. De relaciones cruzadas y “saltos a eslabones”. En relativamente poco tiempo se acaba aposentando una configuración predominante de cadena de suministro. Ocurre, de nuevo, ese orden espontáneo al que aludo tantas veces. Nos puede gustar o no el resultado, y frecuentemente nuestra valoración será resultado de las apuestas que hicimos cuando todavía no se había asentado la cadena, pero por definición, la configuración que resulte será la más eficiente, la que genere más valor con menor consumo de recursos. A partir de ese momento, y hasta que se produzca una nueva revolución en la cadena de valor, se asienta una “calma tensa” en la que cualquier movimiento de entrada o crecimiento será dentro de la macroestructura predominante. Y por supuesto que los insiders se dedicarán al cabildeo (lobbysmo) para intentar mantener el statu quo indefinidamente. Intentarán que el regulador, además de gatekeeper haga de goalkeeper.
“¿Quieres crecer? Toma el control de la cadena de suministro, hacia adelante o hacia atrás.” SimónGRT
  ¿De dónde es una empresa? Estamos hablando de conceptos muy abstractos, y he empezado diciendo que Jesús Albizu es un experto en internacionalización de empresas… Así que es momento de aclarar qué es internacionalizar, y para ello habremos de responder a esta pregunta: ¿De dónde es una empresa? ¿Dónde fabrica? ¿Dónde vende? ¿Dónde tiene las oficinas centrales? ¿Dónde nació? ¿Dónde genera más valor añadido (¡qué difícil de calcular!)? Todas esas aproximaciones tienen problemas y dificultades que hacen descartarlas, de modo que no nos queda más que una última opción: Dónde paga impuestos. Una empresa “es” de donde tributa. Con esta regla de decisión podemos entender qué es internacionalización y cuál es la adscripción de las empresas, incluso de las born global.
“En la internacionalización TAMBIÉN intentamos conducir mirando al retrovisor” Jesús Albizu
Empresa global, empresa internacional Tenemos claro que una empresa es internacional (o se ha internacionalizado) cuando realiza actividades por cuenta propia (no mediante terceros o representantes) en varios países, y que una empresa es global cuando realiza las actividades de su cadena de valor indistintamente en cualquier país. Pero para que una empresa sea de verdad internacional (o global) es absolutamente imprescindible que sus procesos internos lo reflejen. Caso contrario, será una empresa exportadora. Les pongo un ejemplo. Imaginemos que una compañía española quiere comenzar sus operaciones en Turquía, y para ello selecciona un director de delegación para ese país. Si el proceso de selección se centra en buscar un directivo español dispuesto a trabajar expatriado, la empresa es exportadora. Si, por el contrario, busca un directivo en cualesquiera países en los que tiene actividad (incluida Turquía), muestra y demuestra ser una empresa internacional. Son esos detalles, aparentemente nimios, los que reflejan la cultura de la organización, y a partir de los cuales la podemos inducir (que no deducir).
“El problema de las empresas que se quieren internacionalizar es que las personas que las componen NO se internacionalizan” Jesús Albizu
  Competencia entre cadenas de suministro Como bien dice William Verdini:
“las empresas no compiten, lo hacen las cadenas de suministro.
      Las empresas intentan generar o establecer acuerdos a largo plazo para sus operaciones, que supongan un marco sobre el que poder dirigirse a sus clientes y focalizarse en ellos. Esto al menos es lo habitual en el mundo, aunque en España aún nos centramos en transacciones y nos queda mucho que aprender al respecto. Es la existencia y confianza de esas relaciones a largo plazo la que permite a las organizaciones ir depurando y mejorando constantemente sus procesos, en la eterna persecución de la eficiencia. Y este trabajo constante es el que logra la excelencia organizacional. ¿Tiene la impresión de que dedica todo el día a apagar fuegos? ¿Que gestiona problemas y busca soluciones en vez de dedicarse a la previsión y la estrategia? Quizá aquí haya visto la forma de romper con esa dinámica. Ocurre que cuando una cadena de suministro, o una forma de cadena de suministro, está establecida, se considera un estándar. Y si aparece una propuesta que rompe con dicha dinámica, a menudo la cadena de suministro al completo reacciona oponiéndose, incluso los actores que podrían verse beneficiados con el cambio. Esa innovación disruptiva en modelos de negocio, llámese Uber, BlaBlaCar, o Amazon siempre encuentra oposición en los insiders a la cadena de suministro previamente aparecida. Oposición comprensible, por otra parte, puesto que la adaptación o integración de una nueva cadena de suministro supone costes económicos (que no necesariamente monetarios). Dicha oposición nos permite identificar fácilmente un actor clave en la cadena de suministro, el eslabón que ostenta la gobernanza sobre la misma. Y el modo en que nos la identifica es porque todos los intervinientes en la cadena de suministro se vuelven hacia quien ostenta la gobernanza para observar su reacción, y seguirla.
“Seguir explicando las cosas como en la década de los 70 solo se le ocurre… A la universidad española.” Jesús Albizu
La Gobernanza Pensemos por un momento en la cadena de suministro que nos provee en las tiendas de ensaladas limpias y preparadas. Hay viveros que generan plantones, agricultores que los desarrollan, empresas que se dedican a la limpieza, corte y embolsado, distribuidores y finalmente detallistas (típicamente cadenas de supermercados). Imaginemos que se nos ocurre una innovación en el producto final, como por ejemplo una nueva combinación de brotes o una ensalada con surimi preparado como las angulas a la vizcaína. ¿A quién habremos de dirigirnos? ¿A quién habremos de convencer? ¿A los minoristas? ¿A los fabricantes/manipuladores? ¿A los agricultores? Siempre habrá un eslabón clave que adoptará o rechazará esa innovación, y la cadena le seguirá en su decisión. Dicho eslabón ostenta la gobernanza. No es en absoluto imposible identificar la gobernanza en una cadena de suministro sin la aparición de una innovación disruptiva que la desestabilice. Ocurre que simplemente es más difícil. Identificar la gobernanza supone responder a una simple pregunta: ¿Quién es el actor clave en la cadena de suministro?   Pongo un ejemplo. La mayor empresa de distribución detallista del mundo, tanto por facturación como por empleados o puntos de venta, es Walmart. Convertirse en proveedor de Walmart es cualquier cosa menos sencillo o fácil: la homologación de proveedores, los puntos para homologarse… supone un proceso largo y laborioso, que no asegura ventas ni permanencia. Solo la posibilidad de vender. Y sin embargo ser un proveedor homologado de Walmart es una de las mejores credenciales que se pueden presentar como proveedor ante casi cualquier otro minorista. En Estados Unidos, en el comercio minorista, todos observan a Walmart, que no solo es líder en su mercado por cuota, sino que ejerce la gobernanza en su cadena de suministro. La gobernanza, y espero que lo aprendamos a través de este ejemplo, no supone dominio o extorsión. La cuestión es muy simple: Quien ejerce la gobernanza se asegura de cuidar su imagen de marca. ¿De qué nos sirve todo esto? Identificar y obtener la aprobación del eslabón de gobernanza nos permitirá implantarnos con éxito en la cadena de suministro.
“Me estoy yendo por las ramas otra vez… Pero las ramas son las que dan frondosidad al árbol” Jesús Albizu
Falsas Gobernanzas El idioma inglés, tan sencillo de aprender como ágil en la adopción de neologismos, es sin embargo muy preciso en los significados de sus palabras. En este sentido, no es difícil entender la diferencia entre “believe, think and know”. Peor tampoco es fácil aplicarla. La gobernanza, como ejemplificación de la auctoritas (que no de la potestas), no es necesariamente explícita. Y generalmente no interesa a quienes no trabajan (o no quieren entrar) dentro de esa cadena de suministro. Por ello es relativamente fácil que, desde fuera de la cadena, o bisoños en ella, se identifique incorrectamente. Es fácil también que, aún dentro de uno de los mercados que componen la cadena de suministro, se identifique incorrectamente. Es fácil atribuir falsas gobernanzas. Por eso hemos de ser prudentes al atribuirla, no sea que estemos en “believe” o “think”, en vez de “know”. La soberbia nos puede llevar a errores enormes, atribuyendo la gobernanza al eslabón que más se destaca (más ruido hace), o mayor tamaño aparente tiene. Por eso dudo mucho que la SGAE o Coca-Cola tengan la gobernanza, al no ser el actor clave que acepta o rechaza cambios en la estructura de sus respectivas cadenas de suministro.
“La diferencia entre micro y macroeconomistas es que los primeros se equivocan en cosas muy específicas y los segundos se equivocan en general” Yoram Bauman Parafraseando a O’Rourke
El cliente último Una última reflexión. La globalización y la desintermediación facilitada a través de Internet ha revolucionado muchísimas cadenas de valor, y por ende cadenas de suministro. Su efecto más marcado es trasladar la gobernanza en muchas de ellas  al cliente final. El cliente final, a través del feedback que lanza al mundo (comentarios, blogs, twitter y cómo no, Ciao.es) ostenta la gobernanza de un cada vez mayor número de cadenas de suministro. Y entenderlo (agregarlo de forma manejable) es algo que puede hacerse mediante herramientas como el Big Data, motivo por el cual le prestamos cada vez más atención.  
“Fake it till you make it, and fake it till you became it” Amy Cuddy
   

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