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La agilidad en la estructura


Simón González de la Riva
La agilidad en la estructura
agilidadEn mi último artículo desarrollaba, si quiera un poco, el concepto de eficiencia dinámica en las organizaciones y, por oposición, la empresa y la administración pública. Por los comentarios que he recibido, para algunas personas pareció que hablaba únicamente de la rebaja en los costes de producción. O que aprovechaba para meterme con el sector público. Salvo honrosas excepciones, los párrafos en los que indicaba que la eficiencia bien entendida es un concepto dinámico, pasaron desapercibidos. Días más tarde leí el último informe Infojobs sobre el trabajo autónomo, en el que destacan el aumento del número de trabajadores freelance y que más de la mitad habían experimentado un descenso en su facturación en el último año. Impagos y abono del IVA cuando se cobre (si se cobra) parecen ser las principales preocupaciones o apartados del informe. En los comentarios hay quejas y reproches, hacia los gobiernos, la legislación, las empresas y la hacienda pública sin distinción. La visibilidad de un trabajador autónomo Sin poner en duda el informe Infojobs, los datos del Instituto Nacional de Estadística parecen confirmar que cada vez hay menos autónomos en España. Tras la debacle de 2009, todos los años se reduce el número de trabajadores por cuenta propia, en una tendencia que no parece frenar. Pero, ¿por qué esa aparente discrepancia? En mi opinión, probablemente porque lo que ha aumentado e Infojobs detecta no es el número de trabajadores por cuenta propia, sino el tiempo y el esfuerzo que estos dedican a darse a conocer y publicitar su trabajo. Fracaso legislativo Las figuras legales creadas recientemente para salvar estos problemas e intentar incentivar el trabajo por cuenta propia y la empresarialidad (emprendimiento parece un término ya gastado), como por ejemplo el paro de los autónomos, el emprendedor de responsabilidad limitada, el autónomo dependiente, o el “estímulo” de los business angels se han revelado desde ineficaces hasta contraproducentes. Pero, sobre todo, vacías de contenido real. Aún diría más. El reciente descenso en la judicialización de las relaciones laborales entiendo que es resultado de que los trabajadores que aún conservan su trabajo lo valoran más y creen tener menor poder de negociación (ha caído la demanda de trabajo, caen las demandas de trabajo). Retomando la eficiencia como un concepto dinámico, creo firmemente que la legislación laboral en nuestro país dificulta terriblemente, si es que no impide, la adaptación de las empresas a condiciones cambiantes en el entorno.

 Autonomo-_-Forges

115 de 148 España tiene uno de los mercados laborales más rígidos del mundo. Está en el desastroso puesto 115 de 148 países estudiados por el Foro Económico Mundial en su Informe de Competitividad Global 2013-2014. La página dedicada a España (348) no sorprende a nadie. Acceso a financiación, burocracia administrativa, nivel de impuestos, falta de innovación, corrupción… Pero el mayor problema es el mercado laboral. Estructuras rígidas Veo a diario cómo las empresas tienen dificultades para crecer, pero muchas más dificultades para encoger. Por problemas internos, sí (como la obsesión por la cuota de mercado, o las resistencias de los fundadores a desinvertir) pero sobre todo porque los costes de esa reducción del tamaño o los costes de salida (las famosas barreras de salida del mercado) exceden con mucho los recursos con que cuentan. Y sí, el coste del despido (y la conflicitividad laboral) sigue siendo un problema principal. Una empresa atrapada en esa espiral diabólica de no-puedo-decrecer aunque así pierdo dinero está abocada a una lenta agonía antes de desaparecer… Y, sinceramente, si ni en los mejores momentos de burbuja crediticia una empresa obtendría financiación para encoger (aunque mejorase sus resultados) imagínense ahora. La organización ameba Por todo ello uno de mis recientes trabajos ha consistido en ayudar a flexibilizar la estructura de una empresa. En conseguir que esa empresa se convierta en una organización ameba. Una organización que, cuando vea una oportunidad de negocio lance una parte de sí misma para aprovecharla. Al modo de un pseudópodo, la rodea e intenta generar recursos, sin aumentar de tamaño ni necesariamente trasladar su núcleo, salvo que una vez captada comprueba que merece la pena. Una empresa así, por supuesto, requiere de una infraestructura flexible, de corte matricial y capaz de crear y eliminar unidades estratégicas de negocio con una velocidad impensable para la mayoría. Una organización así necesita de una jerarquía muy plana, y una red informal de confianza muy fuerte. Suena difícil, ¿verdad? Lo es. La organización que respira. Incluso en las empresas que no se desplazan en pos de oportunidades de negocio y posibles fuentes de rentabilidad, porque quieren ser especialistas y pretenden seguir siéndolo… Adaptarse constantemente al volumen de trabajo que encuentre en su nicho de mercado, a cada momento, creciendo y reduciéndose como si se tratara de un cuerpo que respira. Estructuras que se crean y desaparecen por proyectos, con un amplio grupo de colaboradores externos hiperespecialistas (sí, autónomos). ¿Cómo conseguirlo? Pagando MUY bien por sus servicios. Retribuyendo no solo su trabajo o los costes que afrontan (impuestos y burocracia), sino también el traspaso de riesgos de contratante a contratista. Y digo contratista por oposición a contratado porque eso es lo que supone ser un colaborador externo en un proyecto: la empresa no pacta una capacidad de trabajo (contratado) sino un resultado (contratista). Hace años que explico a mis subordinados que hay tres tipos de trabajos: 1.- Trabajos en los que nos pagan por estar, y sufrimos aburrimiento (no hay nada que hacer) 2.- Trabajos en los que nos pagan por hacer, y sufrimos físicamente (siempre hay que hacer más) 3.- Y trabajos en los que nos pagan por conseguir, y es problema nuestro cuánto hemos de estar y cuánto hemos de hacer, porque lo que contrata nuestra empresa, nuestro cliente en ese puesto, es un resultado. Generalmente mi puesto y mi función están en el tercer tipo. Y pretendo que mis colaboradores y subordinados más cercanos entiendan que la suya también. Que estar y hacer ya no es suficiente. Un inciso. Cuando hablo de retribución no hablo solo de dinero. Hablo de retribución de todo tipo. Trabajar para nuestro contratista autónomo, dedicar recursos de la empresa para realizar en su nombre procedimientos administrativos, ejercer en definitiva de gestoría para él, supone fidelizarlo y retribuirle por encima de su facturación. Conforme los contratistas micropymes se vean sustituidas por trabajadores autónomos (con menores costes de estructura), este comportamiento fidelizará a esos stakeholders, atrayéndoles y generando una estructura empresarial duradera, a la vez que  flexible y adaptable. Una evolución de las organizaciones hacia sistemas como el que describo, ¿qué supone? Por de pronto eliminar de facto la pensión de jubilación del sistema de seguridad social (cotización mínima por cuenta propia). Los autónomos, cada día más, tienden a cotizar sobre las bases mínimas en el sistema de la seguridad social. Tienden, cada día más, a intentar generar patrimonio con el que afrontar los años de su vejez. De generalizarse, la nuestra se parecería cada vez más a una sociedad de propietarios. Pero, si esta forma de organización que preveo y propugno se hiciera cada vez más habitual, lo más probable es que hubiera reacciones en las organizaciones excluidas de ella (sindicatos), o que creyeran amenazados sus ingresos (hacienda pública). En tal caso, no es descartable un aumento de los trámites burocráticos que sufrirían los trabajadores por cuenta propia o de los impuestos al trabajo por cuenta propia. Se podría matar una vía de recuperación… pero esto no es ya economía o empresa sino futurología.
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Comentarios

  • Eduardo Arróniz

    Dejas muy claro el concepto de eficiencia en el escenario de especialistas contratados para conseguir unos objetivos. (En algunos casos implicados hasta las trancas en esos objetivos, pues dependiendo de ellos se encontraran sus retribuciones)
    Ahora bien, ¿se puede adaptar ese modelo o similar a las organizaciones ya existentes al uso?
    En teoría muchas ya tienen “remuneración por objetivos”
    ¿Es factible evangelizar organizaciones privadas seudofuncionariales? Si es asi, ¿Cómo?

    Gracias.
    Un Saludo
    Eduardo

    • Article Author
  • Simón González de la Riva

    Hola Eduardo.

    Muchas gracias por tu comentario. Quizá aparente orientar el post hacia especialistas de gran formación en asuntos de mucha complejidad, pero no es así.

    Piensa en el repartidor autónomo con su furgoneta, en el fontanero o electricista que trabajan puntualmente para el albañil, en el camarero extra en fiestas…

    Respecto a la “remuneración por objetivos”, ya he hablado varias veces de los KPI’s y sus enormes riesgos… Porque hacen que los implicados adapten su comportamiento para satisfacerlos, siquiera artificialmente, alejándose de las necesidades de la organización.

    ¿Cómo introducir un cambio en el funcionamiento interno de la empresa? Cambiando los incentivos que reciben los empleados:
    https://www.sintetia.com/sobre-el-igualitarismo-simbolico/
    https://www.sintetia.com/el-paradigma-comercial/
    https://www.sintetia.com/cuando-trabajes-hazlo-pensando-en-el-receptor-de-tu-trabajo/

    Un saludo.

    • Article Author

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