¿Netflix? Si, esa empresa minúscula que empezó alquilando DVDs por internet y que el gran gigante de entonces, Blockbuster, rechazó comprar por la ridícula cantidad de 50 millones de dólares cuando el visionario Reed Hastings se la quiso vender. Ahora Netflix tiene un valor de 228.000 millones de dólares en bolsa, factura 25.000 millones de dólares y en 2020 duplicó beneficios respecto a 2018, situándose por encima de los 2.700 millones de dólares. Mientras, Blockbuster está en el cementerio de los recuerdos empresariales. 

Así se cuentan las historias empresariales y hay muchos ejemplos: cuando Yahoo rechazó comprar el algoritmo de Google por 1 millón de dólares a dos jóvenes, Larry Page y Sergey Brin, que no tenían ni la más remota idea de que eso podría ser un negocio. O cuando Steve Jobs volvió a tomar las riendas de Apple en 1997 y la empresa estaba a 60 días de la quiebra y logró generar más de 320 millones de dólares de beneficios de forma inmediata en menos de un año, aplicando el cuchillo y centrándose en la esencia. O cuando Howard Schultz ha tenido que volver a Starbucks porque aquello parecía que se hundía y la reflotó a límites increíbles. O cuando Jeff Bezos logró poner en 1995 el equivalente a un campo de fútbol de libros disponibles para vender online, y consiguió pedidos desde el día 1, y hoy vende 4.000 productos cada minuto. Las narrativas de éxito nos fascinan, a mí el primero. 

Colocamos a todos estos emprendedores como visionarios, con una capacidad de reinventar sectores enteros. Hacen fortunas, son leyenda en los libros de innovación y management. Escriben biografías y cientos de artículos para tratar de comprenderlos, sintetizando sus ideas y su forma de operar. Todos queremos saber más. En definitiva, lo hicieron, pero ¿cómo? 

Tienen éxito pero… ¿cómo lo hacen?

Esta es una pregunta muy difícil de contestar. Posiblemente ellos mismos no serían capaces de hacerlo, porque hay muchos factores relacionados, incluso la suerte (en abundancia). Pero al menos yo tengo la certeza de tener una respuesta: no lo hicieron solos.

Uno no coloca a Netflix donde está con dos fundadores que perdían más de 50 millones de dólares anuales desesperados por venderla a Blockbuster. Si sabían el camino, si sabían el futuro, ¿para qué venderla en el peor momento? Esto de crear storytelling para todo nos ayuda a comprender las cosas, a hacerlas más sencillas y atractivas. Pero a veces la simplificación mata a la complejidad y sus matices.

Por eso me gusta leer detalles, me gusta pisar fábricas, pasar horas con los dueños, hablar con los empleados, hacer preguntas  —aún recuerdo el olor del ajo negro en la fábrica de Córdoba de La Abuela Carmen hace unos meses y la conversación incansable con Manuel Vaquero—. Quizás tengo una pasión desmedida por conocer el ADN de una empresa. Pero mi vocación financiera, creativa e inversora me incita a seguir tomando esa droga de querer saber más y más. Crear negocios y mantenerlos a flote es algo tremendamente complejo, y jamás deberíamos subestimarlo. 

Por esta razón llevo tiempo tratando de comprender un poco más a Netflix. Sobre todo, mi gran enigma, ¿Cómo han logrado esa creatividad orientada a negocio? ¿Cómo han logrado tener contenidos exclusivos y producciones que admiran sus 200 millones de clientes? La Casa de Papel, Narcos, House of Cards, Stranger Things, Roma, … ¿Cómo una empresa que se dedicaba a un servicio, alquilar DVDs online, acabó sorprendiéndonos a todos creando una nueva industria, la del streaming? ¿Qué empleados tiene y cómo los gestiona? Esto es lo que más me obsesiona. 

Reed Hastings y el libro Aquí no hay reglas. Netflix y la cultura de la reinvención

Y algunas respuestas las encontré leyendo a Reed Hastings en el libro Aquí no hay reglas. Netflix y la cultura de la reinvención.  El libro está escrito junto a Erin Meyer, una de las pensadoras más reputadas del mundo en el campo de los negocios y la cultura empresarial. Erin, además, ofrece la faceta de quien duda —pone en cuestión abiertamente varios métodos de Netflix—, hace preguntas, coloca a Reed en situaciones complejas para saber cómo lo haría. Y, lo mejor, habló con todo tipo de empleados, actuales y pasados, expone casos reales, concretos y muy precisos. Si tiras del hilo de este libro puedes encontrar ideas apasionantes sobre Netflix. 

Después de leer y documentarte sobre las semillas en la gestión de Reed Hastings te pueden pasar tres cosas: 

• Una, pensar que lo ocurre en Netflix sólo pasa allí.
• Dos, que si replicas algunas ideas en tu organización puede que todo estalle por los aires. 
• O, tres, el management está en un proceso de radical transformación y debemos ponernos a borrar, desaprender y volver aprender todo lo que tiene que ver con crear empresas punteras que estén en la frontera de lo increíble. 

Por ello, porque no te va a dejar indiferente, voy a sintetizar en 5, algunas de las ideas que más me han llamado la atención de la cultura de Netflix.

1.- Lo primero: acumula Densidad de Talento

Hay veces que entras en una organización te invade una reflexión: ¡Cuánto talento por metro cuadrado! Profesionales volcados, apasionados, inteligentes, con la motivación cargada, que piensan más allá, integran conocimientos y amplían los límites del conocimiento sobre lo que tienen entre manos. Además, son humildes, escuchan, debaten, construyen. Cuando consigues concentrar tanto talento en un espacio, la productividad explota, las ideas se convierten en realidades.

Estamos acostumbrados a pensar en un equipo deportivo (me da igual fútbol, voleibol o ciclismo) como la integración de piezas sumamente valiosas que trabajan juntas. No aceptaríamos que alguien ocupara un puesto si hay otro mejor, y disponible. Y definimos ‘mejor’ cuando se adapta a la cultura de equipo, suma en el todo y, además, tiene un rendimiento en su puesto que parece imbatible. 

Esa cultura de lograr el mejor para el equipo y en cada puesto es la que está en el ADN de Netflix. Si no eres el mejor en ese puesto, estás despedido, sin más, eso sí, te llevarás la mejor indemnización del mercado, y seguiremos siendo amigos.

El concepto de Densidad de Talento lo experimentó Reed tras soportar pérdidas insostenibles y había que tomar decisiones duras: ¿Con quién nos quedamos? Todos sabemos que hay personas con un talento especial, que logran mucho más que la media en el mismo tiempo y de forma innata —por su experiencia, habilidades, conocimientos o capacidades difíciles de describir, pero las tienen—. En el campo de la programación y la creatividad la diferencia puede oscilar de 1 a 1.000, como explica Reed —y que parece se confirma en los entornos de empresas de tecnología punta—. 

Tras despedir a personas valiosas, pero con rendimientos “normales”, el trabajo de los que se quedaron explotó en productividad. Y fue así como el criterio de tener siempre la mayor Densidad de Talento posible se impuso como algo irrenunciable en Netflix. 

La densidad del talento explica por qué hay empresas con equipos de alto rendimiento y otras no

Cuando introduces a un gran jugador en un equipo mediocre, el equipo sigue siendo mediocre. Cuando incorporas a un mal jugador en un equipo de élite, o crece o tiene que salir, porque no aguantará la presión del talento.

Esta es la diferencia: con alta densidad de talento quien no está a la altura sentirá la presión de salir porque sabrá que no es su lugar. Con baja densidad, todos conocemos a los supervivientes, los que se escudan en sus cargos, en las tareas improductivas y en hacer que hacen.

Otro factor crítico es que cuando la densidad de talento es muy alta, sus integrantes NO aceptan que se rebajen los criterios de selección. Se sienten insultados. No admiten los ‘politiqueos corporativos’, ni todo aquello que no tenga una razón de peso para funcionar, porque reduce el rendimiento de todos. Asumen el proyecto como un desafío y no aceptan a quien no de lo máximo por lograrlo. Un equipo de élite trabaja integrado en un propósito común que va más allá del dinero que se les paga. 

Margarita Mayo, experta en liderazgo, lo explica muy bien:

«La satisfacción y la productividad del empleado estrella está altamente ligada a un liderazgo inspirador, un líder que inspire emocionando con un propósito que va más allá del cheque a final de mes».

2.- Si tienes a los mejores, págales como tales, y cuidado con los salarios variables

En Netflix se hacen profundos estudios del mercado laboral. El propio Reed levanta el teléfono, tira de amigos de todo el país y su máxima ambición es conocer cuánto cobra el mejor profesional para desempeñar un puesto en concreto. 

Y, al igual que se ocupan de tener la mayor densidad de talento posible, es crítico que cada puesto esté retribuido en los niveles más altos del mercado. Incluso, invitan a sus trabajadores (de forma transparente) a acudir a entrevistas de trabajo —cuando fichas a los mejores, siempre reciben ofertas— y, si el salario es superior, lo igualan.

Tener a los mejores, con el mejor salario, es crítico para Reed en Netflix.

Pero, a diferencia de muchos en el sector, Reed odia los salarios por objetivos. Porque, ¿quién sabe si ésos son los objetivos a maximizar? ¿Y si los objetivos cambian? ¿Y si hay objetivos que no se pueden medir? ¿Y si creamos incentivos perversos que desvían al empleado hacia decisiones que no le benefician a la empresa? ¿Y si por conseguir el objetivo a corto plazo nos olvidamos del largo plazo? ¿Y si por conseguir un objetivo matamos la capacidad para asumir riesgos? Los objetivos mal definidos pueden frenar el crecimiento en las empresas creativas e innovadoras. 

Por eso, esa política de salarios variables por objetivos es mínima en Netflix y, en cambio, facilitan las opciones sobre acciones para lograr que los empleados puedan sentirse también propietarios y responsables de su futuro, sino no les pidas que tomen decisiones responsables en momentos críticos. En esto, Reed sigue la misma política de Jeff Bezos hasta las últimas consecuencias.

3.- Un activo singular de Netflix: su estricta cultura de la sinceridad

Es más fácil que te despidan por guardarte lo que piensas, que por fracasar estrepitosamente en un proyecto. En Netflix hay todo un proceso, minucioso, para crear un contexto de trabajo donde la sinceridad es un valor fundamental. Ese contexto se basa en:

Nunca hagas las cosas para complacer a tu jefe

El jefe no es Dios, no tiene todas las respuestas, no es omnipresente. Es vulnerable, tiene mucho que aprender y cuando tienes un equipo de élite, el valor y la calidad de las decisiones NO depende de una persona. Si te callas y sólo complaces a tu jefe, aunque veas que está tirando la empresa por el acantilado, no estás cumpliendo con tu cometido. 

La sinceridad se trabaja al extremo

El primer lema de Netflix: «Decir de una persona solo lo que se le diría a la cara». 

Segundo, si tienes algo que decir, pero no lo dices, estás siendo desleal con la empresa y con tus compañeros. Si lo que tienes que decir ayuda a la empresa, y te lo callas, todos pierden. 

Las ideas se construyen, se critican, se validan, se perfeccionan… y los profesionales de equipo y de gran talento, si de verdad lo tienen, deben asumir este proceso como algo positivo altruista por parte del resto de compañeros: aportan para que tú aportación sea extraordinaria. 

Reed lo expresa así: 

«Cuando ofrecer y recibir críticas se convierte en algo habitual, la gente aprende con más rapidez y es más eficaz en el trabajo.

Rendimiento alto + sinceridad altruista = rendimiento extremadamente alto»

Por supuesto, se trabaja de forma escrupulosa para que las críticas no hieran los sentimientos. Y, además, las críticas es de todos con todos. Ningún jefe podría tomar represalias tras una crítica de su equipo, o sería despedido, como detallan varios casos reales en el libro.

Un tercer lema: «Susurrar las victorias y gritar los errores»

«Cuando se triunfa, se habla de ello con moderación o se deja que sean los demás quienes lo hagan. Pero cuando se comete un error, hay que decirlo alto y claro para que todo el mundo pueda aprender y sacar provecho de ello», dice Reed.

La cultura de la sinceridad es la cultura de asumir que todos podemos sumar y aportar. Asumir que el pensamiento colectivo puede ser tremendamente poderoso. Que los egos y barreras de cristal entre departamentos o entre jefes son grandes frenos a la mejora de productos.

La cultura de la sinceridad requiere de contextos adecuados. ¿Qué son los contextos?

Esta frase de Reed lo sintetiza de forma brillante:

«El problema más incapacitante en un negocio es la absoluta ignorancia de cómo funciona. Lo que vemos es una marabunta de gente que asiste a un partido de béisbol y nadie les explica las normas. Ese partido es el negocio. La gente intenta pasar de la primera base a la segunda, pero ni siquiera sabe cómo encaja eso en el esquema general».

¿Cómo se resuelve eso? Compartiendo las reglas del juego, enseñando los libros, facilitando la información sobre todos los procesos, ideas y proyectos. Esto parece ciencia ficción, otras empresas cotizadas esconden bajo llave información que en Netflix está al acceso de cualquiera. Una filtración y la empresa tendría serios problemas legales. Pero se la juegan. La información ayuda, el conocimiento ayuda, la confianza te la otorgan y se facilita el terreno de juego siempre para que puedas opinar.

4.- El Santo Grial está en las decisiones

Como comentamos, Jeff Bezos está obsesionado con el sistema de decisiones. 

Napoleón sabía que cuando quería frenar decisiones, o alargar una situación hasta la extenuación, bastaba con crear “un comité”. Dale algo a un comité y la cámara lenta empieza a funcionar.

Reed, como Bezos, diferencia entre las decisiones que generan problemas irreversibles y las que no. Las que permiten avanzar rápido, y las que frenan. 

Si quieres tener un equipo de élite y que trabaje como tal, dale un contexto adecuado, información adecuada, y permítele que puedan tomar decisiones. 

Para ello tienen grabado a fuego varias cosas importantes:

Primero, actuar con libertad y responsabilidad

Este criterio es crítico para decidir. Si no tienes libertad, no puedes asumir responsabilidad. Y si no tienes responsabilidad, no asumirás el riesgo, ni tendrás la necesidad de buscar información relevante y trabajar minuciosamente en todo el proceso para enriquecer tu decisión. 

Si no tienes libertad, ni responsabilidad, como ocurre en muchas empresas, tu trabajo consiste en lanzar la bola hacia arriba y que otros decidan, normalmente en comité…

Segundo, los contextos sirven para crear ‘puntos de desacuerdo’

¿Cómo crear puntos de desacuerdo? Con una cosa tan sencilla como una Excel (valore de -10 a 10 cada punto), un documento muy sencillo pero estructurado, que dan respuestas a preguntas básicas, sin grasa, todo fibra —qué casualidad, Bezos lo limitaba a 6 páginas—, y a buscar —en reuniones con dinámicas y canales de comunicación establecidos, que te ‘destrocen’ de forma constructiva tu idea.

En Netflix estás obligado a buscar —y lo agendas, como dice Xavier Marcet— puntos de desacuerdo, a preguntar a tus compañeros —tan élite como tú— a que opinen, aporten, argumenten y critiquen de forma ágil y sin eternizar las decisiones críticas. 

Cuando ya tienes impresiones distintas, argumentos trabajados, información de contraste, puntos de desacuerdo fundamentales… se ejerce con más garantía el contexto de libertad y responsabilidad.  

Si fallas, al menos, lo has hecho en un contexto y con unas lógicas que te permite aprender, de forma ‘forense’, de ese fallo. Cada vez está más documentado:

«Cuando los errores se tapan y no se crean los mecanismos para analizarlos con bisturí, aprender y compartirlos entre la comunidad de interesados, el progreso se hace más y más lento».

Tercero, deja que decidan y jamás uses el “te lo dije”. Toda idea tiene un proceso.

Cuando creas la cultura del ‘te lo dije’ estás fomentando la inhibición, frenando las ideas, la iniciativa, rechazando los procesos. Hay proyectos que pueden salir bien e ideas que puedan salir mal. Si el proceso, el contexto y el análisis de todo ello ha permitido experimentar, crear barreras artificiales puede ser una temeridad —el ‘te lo dije’ es muy español, por cierto—.

Por eso es importante reflexionar sobre el proceso. Como lo cuenta siempre Eric Ries, las ideas con capacidad de crear negocios sólidos (hoy o en el futuro) tienen que tener un proceso.

Una empresa que no sea capaz de convertir ideas en negocios futuros, tiene un problema serio.

Y si ese proceso se hace con profesionales de alto rendimiento, comprometidos, capacidad de sumar, aportar, debatir y pensar en el bien de la compañía SIEMPRE, entonces, mantendrás viva una sabia renovada que te podría convertir en una sequoia. 

El proceso de 4 pasos de la innovación en Netflix

1. Como ya dijimos, buscar puntos de desacuerdo o bien «socializar» la idea. 
2. Para una gran idea, ponerla a prueba. 
3. Como capitán informado, apostar por la idea con libertad y responsabilidad. 
4. Si la idea triunfa, hay que celebrarlo; si fracasa, hay que exponerla abiertamente.

Tras leer el libro, yo añadiría uno más: en Netflix cada persona es dueña de su presupuesto. Y esto facilita tomar decisiones. Hubo profesionales que decidieron jugar todas sus fichas a una carta, y a veces salió mal. Otras muy bien, con éxitos mundiales.

Usar el ventilador del fracaso para aprender es muy sano, calma muchos egos y facilita tomar decisiones inteligentes cuando encuentras las lagunas.

Reed lo explica así:

«Socializar la idea. Ponerla a prueba. Parece que esto requiere mucho consenso, pero no es así. Obteniendo consenso, decide el grupo; en Netflix, la persona consulta a compañeros relevantes, pero no necesita la aprobación de nadie para llevar algo a cabo. Nuestro Ciclo de Innovación en cuatro pasos consiste en tomar decisiones individuales con aportaciones de otros».

Con transparencia en datos, equipos muy cualificados, en una cultura de la sinceridad y con capacidad para arriesgarte, es increíble el valor exponencial de las ideas y su ejecución eficaz. El libro aporta ejemplos de todo tipo: desde cómo decidir los gastos de la empresa, comprar el guión de una serie, hasta cambiar el botón en la pantalla, o invertir o no en contenidos infantiles. Esa cultura de transparencia, exigencia, libertad y responsabilidad es tremendamente poderosa. Pero no está al alcance de cualquiera.

5.- Una empresa no es una familia

Estamos demasiado acostumbrados a escuchar esa frase. Pero en Netflix no quieren ser una familia. Y Reed lo deja bien claro y poco tengo que añadir al respecto:

«Si se considera que la densidad de talento es primordial, habrá que acostumbrarse a hacer algo mucho más complicado: despedir a un buen empleado cuando exista la posibilidad de contratar a otro extraordinario. Una de las razones por las que esto es tan difícil en muchas empresas es que los líderes repiten a menudo a sus empleados: ‘Somos una familia’. Pero un entorno de trabajo con una elevada densidad de talento no es una familia. Una familia consiste en estar juntos independientemente del ‘rendimiento’», y eso sería un suicidio para una empresa como Netflix.

Si en Netflix no son una familia, ¿qué son?

«En un equipo productivo, la colaboración y la confianza funcionan porque todos sus miembros poseen unas aptitudes excepcionales, tanto para desempeñar su labor como para trabajar bien con los demás. Para que se considere que un individuo es excelente, este no puede limitarse a ser excepcional en el plano deportivo; debe ser generoso y anteponer el equipo a su ego. Debe saber cuándo pasar la pelota, cómo ayudar a sus compañeros a progresar y ser consciente de que la única manera de ganar es que el equipo gane junto. Ese es exactamente el tipo de cultura a la que aspiramos en Netflix. 

Fue entonces cuando empezamos a decir: SOMOS UN EQUIPO, NO UNA FAMILIA»

«Los miembros del equipo juegan para seguir en su puesto en cada partido». Esto es duro. Es un juego al alcance de muy pocos. Es asumir unas normas en el mercado laboral difíciles de seguir. Implica lucha, coraje, valentía por aprender siempre, automotivarte, trabajar duro, muy duro y recoger los frutos. Pero también es libertad, responsabilidad, capacidad de autorealizarte. Es más que un salario, es una contribución extraordinaria. Hay cientos de libros de equipos de élite (normalmente en el deporte) o de la forma de operar de los navy seals. 

Se imponen los equipos de élite en las empresas

Esto empieza a ser imparable en el ámbito empresarial. Xavier Ferràs lo describía muy bien:

«Los navy seals de la innovación operan en terra incógnita, en nuevas combinaciones de producto, mercado y tecnología, lejos de zona de confort, en zonas desconocidas. Los navy seals aman la acción, la aventura y la exploración. Trabajan con máxima eficiencia cuando se les proponen retos casi imposibles (generar un producto ganador, disruptivo, que reconfigure totalmente el mercado, en el plazo de 6 meses). Saben sacar el máximo provecho de sus recursos limitados. Y toman decisiones autónomas, desde la línea de fuego, en el núcleo del problema, no desde las posiciones estables de retaguardia y jerarquía»

Todo esto tiene un lado oscuro. Uno no se puede levantar por la mañana y decidir “imponer el sistema de innovación de Netflix” porque lo ha leído la noche anterior. El líder no lo es todo, las culturas establecidas desde el minuto uno son difíciles de cambiar. Cuando el árbol nace mal, enderezarlo es un reto. No se puede copiar lo que no se puede comprender al 100%, ni se puede replicar en contextos distintos, con personas distintas y acceso a recursos incomparables. Pero lo que sí podemos hacer es podar el árbol, cuidarlo, tratar de enderezarlo, cambiar de forma gradual para absorber ideas, rodearte de los mejores, ser más transparentes, exigir responsabilidad y libertad, cuidar los egos, detectar bien los frenos que existen en nuestras organizaciones e ir rompiéndolos uno tras otro. La complejidad nos impone nuevas reglas, pero por mucho algoritmo que haya en la sala: lo escaso, lo necesario, lo imprescindible, lo esencial, lo bello, lo creativo, lo inimaginable, lo incierto, lo explosivo, lo perdurable,… lo seguirá creando siempre el ser humano.