El nombre de Natalia Lorena Capetti dio la vuelta al mundo en 2017. Se encontraba en los carnavales de Río de Janeiro. Quería visitar el Cristo Redentor en coche, junto a su marido. Puso la dirección en el Google Maps y acabó en medio de una de las 600 favelas de Río. Recibió tres balazos. La visita turística se acabó allí.

Ha sido noticia mundial que una máquina, gracias a la Inteligencia Artificial, se convirtió en la CEO de una empresa y que los resultados mejoraron.

Aparecen estudios que miden algo muy interesante: cuando los mejores cirujanos del mundo, en operaciones de alta complejidad (vida o muerte), se cambian de hospital (normalmente tras contratos millonarios), si se van sin su equipo (enfermería, anestesia, hasta limpieza y organización de quirófano), sus resultados (operaciones fallidas con la misma complejidad) caen de forma significativa.

El viejo gruñón interpretado por Clint Eastwood, en Golpe de Efecto, fijándose en los agarres del bate, la mirada, el posicionamiento de los pies, el sonido de la bola al batear… tiene la capacidad de saber si está ante una potencial estrella del béisbol o no.

Sabemos que cualquier algoritmo computacional ya permite simular 10.000 movimientos de partidas de ajedrez por segundo. Lo que hace que la máquina siempre gane —y nos apabulle— en un juego donde las reglas son claras, definidas y nada se puede escapar al azar. Como gana cuando podemos ir de Asturias a Madrid en 1 hora de avión y no en 16 días caminando. O cuando una máquina puede levantar piezas de 50 toneladas sin despeinarse y cualquier mortal ni se acerca al 1% de eso.

Si, de repente, hubiera un apagón energético mundial, y algo tan sencillo como ‘dar la luz’ no fuera posible, el ser humano sufriría a gran escala, y la economía se atrasaría varios siglos. No podríamos imaginar hacer nada sin el procesador de textos con el que escribimos este artículo… ni por supuesto la internet con el que ambos interaccionamos para crear esta reflexión. Pero ¿te imaginas el mundo sin inodoros?, ¿y sin antibióticos?, ¿o sin medios de transporte?, ¿qué tal si nos quitan el agua potable en el grifo? ¿y qué nos dices sin imprenta?

Quizás ya pilles por donde vamos… pero mejor que lo resuma Pete «Maverick» Mitchel (Tom Cruise en Top Gun): ‘no es el avión, es el piloto’.

La tecnología acelera lo que mueve el mundo, el único recurso renovable, imbatible, que nos ha traído hasta aquí y que nos llevará ‘allí’: el conocimiento humano.

Nada más complejo que el ser humano. Esa complejidad es un mecanismo muy sofisticado para algo que las máquinas no podrán lograr (nos tememos), trabajar ante contextos inobservables: interacciones entre equipos, sentimientos, cruzada de ojos, confianza, lealtad, irracionalidad, usar el poso de la experiencia para crear nuevas soluciones a problemas nuevos… Y cuanta más sofisticación y complejidad en los problemas a resolver, más difícil hacer funcionar juntas a las capacidades humanas.

Recuenco en uno de sus míticos hilos de internet lo explicaba así:

— El gran secreto en la resolución de problemas complejos (CPS) es que son irresolubles sin una participación cognitivamente orquestada de un equipo con talentos extremos y diversos.

—Desde Los Siete Magníficos (y su origen, Los Siete Samuráis) pasando por los Doce del Patíbulo, El Equipo A, La Casa de Papel o Ocean’s Eleven… Tenemos clarísimo y perfectamente interiorizado que grandes desafíos requieren grandes equipos.

—Si bien está perfectamente comprendido en la ficción, su implementación en la realidad deja mucho que desear.

— Para asaltar el Bellaggio’s, Danny Ocean no tiene ningún problema en añadir a toda persona con talento que sea necesaria, y el botín se divide a partes iguales. Esa es la esencia del CPS.

— Pero los equipos de personas con talento extremo suelen funcionar de forma penosa, sobre todo si se comparan con las expectativas o su potencial ‘teórico’. A esto lo podemos llamar ‘Equipos Apolo’.

— Cuando te rodeas de talento, en el paquete vienen un montón de cosas que dificultan terriblemente el trabajo del grupo, y que hace necesario la orquestación cognitiva a unos niveles muy exigentes.

— Para orquestar al talento, a su vez hace falta un talento inmenso. Por eso muchos prefieren rodearse de mediocres para hacer gobernable la situación.

—Cualquiera que haya trabajado con personas de con talento extraordinario sabe que todos tienen un ego monstruoso, son difíciles de integrar en un equipo, suelen preferir hacer las cosas a su manera, discuten hasta la extenuación.

— Muchas veces entendemos que la orquestación es un proceso definido por el Project Management. Y no. Se trata de gestionar a las personas cognitivamente, a nivel emocional, a veces a espiritual y ofrecerse como confesor…

—No se trata de una planificación temporal y de presupuestos.  Es un asunto de sincronización en la consecución de un reto que desborda las capacidades normales.

— El talento necesario para orquestar talento es un talento en sí mismo. Es imposible abordar un proyecto complejo de verdad desde la aproximación del lobo solitario. La inmensa mayoría prefiere tener la fiesta en paz a lidiar con el talento extremo. La orquestación es una disciplina en sí misma, es muy desconocida, no está abordada por la cultura popular y es extremadamente difícil.

En definitiva, la vida, las empresas y las personas no son juegos predecibles. Esto lo explica de forma brillante el mejor matemático de la historia, Von Neumann, padre de la teoría de juegos. Rescatamos una cita de la gran jugadora (y experta en riesgo) Annie Duke.

Jacob Bronowski (otro gran matemático) le pregunta a Von Neumann:

• ¿La teoría de juegos es como el ajedrez?
• A lo que Von Neumann responde —No, no. El ajedrez no es un juego. El ajedrez es una forma bien definida del cálculo. Quizá no seas capaz de calcular todas las respuestas, pero en teoría debe haber una solución, un procedimiento adecuado para cada posición. Ahora, en el caso de los juegos de verdad, estos no son así para nada. La vida real no es así. La vida real consiste en argucias, pequeñas tácticas de engaño, en preguntarte a ti mismo ‘qué pensará la otra persona que voy a hacer’. Y eso es de lo que se tratan los juegos en mi teoría.

Anni Duke nos explica muy bien que los juegos ‘de verdad’ incluyen incertidumbre (a veces —demasiadas— no se sabe bien el resultado), riesgo (puede ocurrir o no), engaños eventuales (muy humano y difícil de medir).

Ella argumenta que:

“estamos en problemas cuando abordamos las decisiones en nuestra vida como si se trataran de decisiones de ajedrez. El ajedrez no incluye información oculta ni suerte. Las piezas están ahí a la vista de ambos jugadores. Las piezas no pueden aparecer o desaparecer al azar. Ni existen tiros de dados que si salen en contra tuya puedan hacer, por ejemplo, que tu alfil sea retirado…”

Volvemos a Maverick: no es el avión, es el piloto.

Esta reflexión arranca por muchas interacciones que los javis han tenido en las últimas semanas. Y quizás la gota de la motivación fue el vídeo que nos llegó de una charla de Pau García Mila. Con su capacidad para divulgar y crear buenas historias que encandilan al público, explicaba que ahora puedes crear tu empresa en 10 minutos. El video merece una visualización. Aunque un profesor de Wharton hizo lo mismo con sus alumnos.

Preguntas al ChatGPT sobre tu idea, te diseña un plan de negocio. Otras aplicaciones de Inteligencia Artificial te crean el logo, una presentación para inversores… hasta frases para comunicar bien en redes sociales, lo que necesites. En 10 minutos ya tienes disponible tu máquina de hacer dinero.

El profesor de Wharton demostró que en 30 minutos logró desde cero: “Bing generó unas 9.200 palabras de texto y un par de imágenes, GPT-4 generó un archivo HTML y CSS funcional, MidJourney creó 12 imágenes, ElevenLabs creó un archivo de voz y DiD creó una película”… todo sobre un nuevo potencial negocio.

Suena bien eso de tener en 10 o 30 minutos los ingredientes para hacer tu ensalada y venderla al público en un bar. Esto estaría bien si supieras al 100% qué ensalada quisieras hacer. Cuando tienes que crear una nueva receta las cosas se complican, ¿por qué? Porque hay que anticipar los gustos de quien la va a comer —estos gustos cambian, son sutiles, a veces no observables—, el contexto donde se va a comer y todo lo que puedan hacer otros chefs para responder a tu propuesta si sienten amenazados su negocio… Y eso es difícil de prever.

Quizás Pau debería conocer que nada menos predecible en la vida que una empresa o una idea de negocio. ¿Por qué?

1.- Porque el plan de negocio lo mató la complejidad.

Tu primer contacto con un cliente te mata todos los supuestos de tu Excel, o muchos de ellos. Nuestro querido José Antonio de Miguel nos enseña todos los días cómo mueren modelos de negocio muy pensados y trabajados sobre el terreno.

Tener la idea del millón de dólares no es lo mismo que tener la empresa del millón de dólares… el camino no es predecible, ni por ChatGPT ni por ninguna máquina.

2.- Las ideas y las frases para redes están muy bien, pero todo tiene que acabar en un producto o un servicio REAL.

Que se pueda tocar, resuelva lo que dice resolver, con la calidad prevista, en el tiempo previsto… y esto va de personas y equipos.

Y los equipos, como decíamos antes, sienten, tienen más o menos capacidades (académicas y no académicas) y muchos de sus resultados no son predecibles. De hecho, hay equipos mediocres y equipos de alto rendimiento, y la diferencia entre ellos no son variables para tabular en una máquina.

Y, de paso, para lograr que esto funcione, lo que se ofrece al mercado se tiene que vender, y eso depende de la Disposición a Pagar de personas (no de máquinas), que también sienten, piensan, valoran opciones y toman decisiones…

3.- Los logos no son diseños sin más. Un logo y una marca la definen los valores.

Los valores los construyen las personas, y son una brújula para tomar decisiones complejas. Andy Stalman lo predica y lo explica a la perfección.

4.- Tener un plan no mitiga riesgos, y la gestión de riesgos y de la incertidumbre es difícil de delegar al 100% en una máquina. El piloto es clave en la gestión de riesgos.

Puedes acabar en las favelas más pronto que tarde. Nos encanta Google Maps, pero no vas a tirarte por un acantilado (como recomendaba a Javi García hace meses el móvil simulando una carretera). El piloto manda, no la máquina. La máquina está al servicio del piloto, que es quien le dota de valor.

Una decisión puede tener múltiples resultados posibles, no siempre observables, ni mucho menos se le puede asignar con facilidad una probabilidad. Sólo una mente muy entrenada, sutil, acostumbrada a leer, decidir, interaccionar con otras mentes, puede enfrentarse a ello.

5.- Tener toda la información disponible sobre un tema, decisión o inversión puede ser realmente útil y valiosa.

Si, además, la tienes en tiempo real, aún más. Pero no nos olvidemos: quien dota de valor es la mente humana que interpreta y quien apuesta, el piloto.

Porque toda decisión es una apuesta ante un resultado que puede ocurrir o no. Porque da igual todo el pasado que analices y todas recetas del mundo que conozcas, no te servirá de nada si no eres capaz de pensarlas, procesarlas y pensar caminos o recetas nuevas.

Si una máquina estudia toda tu vida, tus decisiones, tus datos de salud y cualquier hábito (hasta los más ocultos), puede ayudarte a predecir tu propensión a contraer enfermedades, por ejemplo. Pero me temo que no puede predecir que te asalten al salir de casa mañana a las 9 am. Que los datos sean útiles y nos lleven más allá, no quiere decir que la máquina sea más importante que el piloto.

Esto lo explica muy bien el profesor de psicología de Harvard, Daniel Gilbert:

«Imaginar es experimentar el mundo como no es ni ha sido nunca, sino como podría ser. El logro más importante del cerebro humano es su capacidad de imaginar objetos y acontecimientos que no existen en el reino de la realidad, y esta habilidad es la que nos permite pensar en el futuro. Como dijo un filósofo, el cerebro humano es una ‘máquina de anticipación’, y ‘crear futuro’ es lo más importante que hace».

Las mejores máquinas hacen que los mejores pilotos aún puedan destacar más… ¡viva Fernando Alonso! Pero, buenas máquinas en manos de malos pilotos no evitan que se estrellen. Y los pilotos son cualquier cosa menos sencillos y predecibles. Y, sobre todo, necesitan a otras personas a su lado y tener mucha interdependencia: Fernando Alonso es conocido por las horas que pasa al día hablando con sus ingenieros.

6.- Una empresa es como una orquesta sinfónica, instrumentos muy bien afinados, con personas muy entrenadas y capacitadas pero que requieren de mecanismos (a veces formales, y otras informales y poco predecibles) que la haga funcionar para crear algo extraordinario.

Ese ‘algo’ es el management humanista, como lo ha llamado Xavier Marcet y Javi García. Esto implica: saber leer mentes, crear contextos de seguridad, confianza, alinear incentivos, interdependencias mentales y mil cosas más que son básicas en la ensalada de la complejidad humana. Y sólo un management humanista puede hacer florecer a las mentes inquietas y conectadas de las organizaciones.

Tememos que ese CEO máquina hecho por Inteligencia Artificial funcionará muy bien en tareas predecibles y automáticas, quizás las menos valiosas de un CEO humano. Pero lo más probable es que no cree contextos para tener una empresa humanamente extraordinaria.

Cuando una tecnología ayuda a detectar, rápido y a bajo coste, qué molécula puede resolver un problema de cáncer con más probabilidad. Cuando otra puede medir y anticipar problemas de mantenimiento de un AVE para que no descarrile. O cuando puede anticipar problemas de movilidad, tan compleja, en ciudades con más de 10 millones de movimientos cada día. Cuando los datos ayudan a valorar opciones y abrirlas a la discusión humana para su interpretación —normalmente con personas con mucho talento y experiencia como en Ocean’s Eleven—. En definitiva, cuando la máquina es cada vez más sofisticada, los mejores pilotos harán cosas que hasta ahora parecerían un milagro. Pero el milagro no lo hacen las máquinas, no nos olvidemos o acabaremos siendo cada vez más estúpidos.

Se crearán nuevas industrias, y muy sofisticadas, como explica José Luis Casal, pero el gran desafío que nos trae la tecnología es que cada vez con más intensidad la formación es más necesaria que nunca (gran parte de ella no es reglada).

Leer, interpretar, aprender, crear y desafiar la lógica se hace cada vez más necesario. Tomar decisiones con más y mejor información requiere dejar de dedicar tiempo a lo que hacemos mal (tareas rutinarias y repetitivas) para destinar toda nuestra energía en lo que somos inimitables: pensar más allá, crear futuro y desafiar al azar.

Cierto, esto barrará del mapa a muchas tareas que serán sustituidas por máquinas (algoritmos). Pero también el teléfono se cargó el departamento de teleoperadores de las empresas (¿has visto la Chicas del Cable o Mad Men?). Esto no es malo, es duro, muy duro socialmente. Pero es una señal.

El ser humano no puede vivir de hacer tareas repetitivas toda su vida, eso sería un derroche de nuestro potencial. Y tenemos muchos, demasiados, problemas que resolver. Necesitamos liberar energía de nuestras mentes para lograrlo.

Tenemos que acostumbrarnos a vivir en la frontera de la creatividad, del aprendizaje continuo, de las interacciones entre nosotros y de desafiar a la incertidumbre, que será la mala de la película para el resto de los días, y cada día es más mala y peligrosa.