Claudio Drapkin, “no hay mejor directivo que persona y eso marca la diferencia en una organización”

10 julio 2017 1

Tengo el placer de entrevistar hoy a Claudio Drapkin, todo un sabio de trincheras, como me gusta a mí denominar a las personas que son profesionales que acumulan el binomio de la experiencia y con el del profundo conocimiento.

Claudio es un chileno que llegó a Barcelona con 12 años. Su origen y vivencias en la infancia marcan significativamente su visión del mundo. Por ello, aunque se licencia en Ciencia Empresariales y MBA por ESADE e inicia su carrera como Finance Manager en Pepsico Restaurant Intl., las circunstancias le llevan a cambiar de rumbo encontrando así su vocación: contribuir a que las organizaciones sean entornos en donde se produzca de manera saludable y las personas pueden encontrar su sentido profesional. Se forma como Consultor en Desarrollo Organizacional y Consultoría de Procesos y como Especialista Acreditado en coaching relacional, así como en otras disciplinas  de comprensión del comportamiento humano y organizacional. Desde 1977 trabaja acompañando procesos de cambio y transformación en organizaciones privadas y públicas. Es autor de “Verdades en Juego” (Códice Editorial 2014) y co-autor de “La Empresa Total” (Profit Editorial 2017). Es socio fundador de SOLO Consultores  y miembro del Consejo Profesional del Instituto Relacional de Barcelona.

 :: Claudio, en Verdades en Juego tratas de trazar un “mapa para construir organizaciones poderosas”.

1.- Creo que tienes una definición de organización más que interesante…

Bueno, para mí una organización es un sistema humano que emerge en un determinado entorno para cumplir un propósito definido. Su función básica es alcanzar ese propósito de manera sostenible, creando valor y relacionándose en equilibrio con todos los actores relevantes de su entorno externo e interno.

2.- ¿Y cómo son las organizaciones ‘poderosas’?

El adjetivo “poderosa” lo utilizo por dos razones. Primero porque es un adjetivo enormemente seductor. Confiere una distinción que pone a la organización en una posición diferencial respecto a las otras, y eso es atractivo. Y segundo, que es lo fundamental, porque señala una característica esencial para un organismo: la amplitud de opciones de acción que dispone. Su poder se traduce en una capacidad aumentada para responder a su entorno. Es una manera de elevar su nivel de independencia y reducir su reactividad frente a los estímulos de su contexto y así incrementar su potencial evolutivo.

Una organización es poderosa cuando logra crear valor manteniendo un equilibrio sistémico con su entorno y está comprometida con su propia sostenibilidad y no sólo con el enriquecimiento económico a corto plazo. Entenderlo así es otra manera de comprender el éxito empresarial.

3.- ¿Cómo es, a grandes rasgos, ese mapa? ¿Qué nodos fundamentales contiene?

Hay  cuatro nodos fundamentales en nuestro mapa que dibuja el camino para construir organizaciones poderosas:

:: La calidad de los procesos y de la tarea como resultado de una gestión eficaz y eficiente. El resultado económico-financiero que se obtiene ha de ser “suficiente” para satisfacer las expectativas razonables de los accionistas, facilitar inversiones para su desarrollo y retribuir de manera adecuada a los actores con los que interactúa.

:: Una cultura organizacional sustentada en el valor de la confianza. Es sobre la confianza sobre la cual se pueden construir el resto de los valores corporativos.

:: Una gestión adecuada de la calidad relacional, logrando eficacia y salud relacional, con todos los actores externos e internos con los que se interrelaciona la organización.

:: La construcción de capacidad de cambio y adaptación para lograr una capacidad de respuesta superior a los desafíos del entorno sin perder la identidad que hace única a la organización

:: Tú percibes el valor total de una organización en función de tres variables: valor económico, relacional y la capacidad de adaptación. 

1.- ¿Cómo responde el modelo de Valor Total?

A la pregunta de cómo simplificar la complejidad de una organización inmersa en un entorno VUCA para que pueda ser gestionada de manera eficaz y cumplir su propósito.

Nuestro modelo responde, basado en una experiencia de más de 15 años, que trabajando sobre estas tres palancas se explican aquellas situaciones que han dado como resultado una mayor capacidad evolutiva, un aumento del poder de sustentabilidad de un equipo o de una organización.

2.- ¿Cómo se comportan entre sí y por qué has elegido esas tres variables?

En primer lugar, la construcción de valor económico como base primaria para la sostenibilidad de la organización. Este valor es el aire que le permite seguir viva.

En segundo lugar, y en el mismo nivel de importancia que el anterior, el valor generado por las relaciones. Y esto es así porque lo que hace poderoso a un sistema humano es la calidad de sus relaciones y porque así lo han llegado a comprender sus directivos. Ellos saben que el propósito es la supervivencia en el largo plazo (y no la acumulación de valor económico a corto) y saben que es imposible generar valor económico como una magnitud aislada del modelo relacional en el que se desenvuelve. Saben que al generar valor económico dejan, sí o sí, un rastro relacional. Es decir construyen o destruyen valor relacional y ello les abre o les cierra posibilidades de acción en el futuro. Y, además, saben que  sobrevivir en entornos complejos implica generar condiciones para la adaptabilidad continua. Desarrollando capacidad de escucha, flexibilidad, agilidad, alrededor de una identidad clara y compartida.

:: ¿Cuáles son los 3 factores que más frenan el progreso de una corporación?

En primer lugar, un modelo de management sustentado en una visión mecanicista de la empresa y con foco en el corto plazo. Según datos de este año obtenidos por McKinsey, se cae en la paradoja de que si bien se comprueba que las corporaciones focalizadas en el largo plazo son un 36% más rentables que las que ponen foco en el corto, casi un 60% de directivos postergarán proyectos a largo a cambio de conseguir objetivos a corto a coste de sacrificar algo de valor.

En segundo lugar, la falta de una identidad organizacional clara y compartida. Este déficit centra la energía de acción en los productos/servicios, es decir, en los vehículos a través de los cuales habitualmente entrega valor la organización. Se centra en lo que hace y no en lo que puede llegar a ser. De esta manera se pierden opciones adicionales de crear valor que se derivarían de una identidad mejor definida y que daría pie a una expansión de los campos de valor posibles de satisfacer.

Y, en tercer lugar, la diferencia de perspectiva sobre la realidad de la organización entre los niveles directivos y medios. En nuestro estudio hemos comprobado que existe una brecha preocupante  de percepción entre niveles respecto a la calidad de las relaciones internas, la habilidad para resolver conflictos o la agilidad para resolver problemas. Los directivos, que toman las decisiones, son mucho más optimistas que los mandos medios, que son los que han de convertirlas en acción. La posición en el organigrama no sólo es una cuestión de poder sino también de perspectiva y eso aún limita más el progreso de una organización haciendo menos fluida la conexión entre visión, objetivos y acción.

:: ¿Cómo se relaciona el valor relacional y el económico? ¿Qué tipo de matriz sale de ahí y cuáles son los casos extremos?

Podemos construir una Matriz de Valor Total a partir del cruce de dos vectores: 1) el vector que marca un nivel alto o bajo de valor económico en función de la capacidad de generar beneficios y sostenibilidad financiera; y 2) el vector que marca un nivel alto o bajo de valor relacional en función de las condiciones de confianza y de relaciones saludables que lo hacen aumentar o, en su ausencia, disminuir.

De esta manera encontramos cuatro tipos de organización:

i) Las organizaciones “Totales” que son aquellas que crean valor económico y crean valor relacional.

ii) Las Organizaciones “Depredadoras” que son aquellas que crean valor económico, pero lo hacen destruyendo valor relacional o, lo que es lo mismo, aquellas que se apropian de valor económico de manera desequilibrada.

iii) Las organizaciones “Ineficientes” que son las que destruyen valor económico, aunque crean valor relacional.

Y, iv) las organizaciones “Moribundas”, que representan a quienes destruyen el valor económico y el valor relacional.

Nuestra intención no es calificar en función de la bondad o no de la organización, sino mostrar los diferentes grados y capacidad de evolución que presenten. Todas ellas tienen la posibilidad de “moverse” de cuadrante en función de su aptitud adaptación para adaptarse y poner en juego su potencial evolutivo.

Los cuadrantes de las “Depredadoras“ e “Ineficientes” son los más inestables y los que con mayor facilidad tienden a la decadencia por distintos motivos.

:: Habéis elaborado un Total Value Index 2017 donde el 56% de la organizaciones analizadas destruyen valor relacional, ¿cómo es posible? ¿Qué hay detrás de estos datos?

Destruyen valor relacional con una capacidad de adaptación media-baja.

Fundamentalmente en estas organizaciones el valor relacional se pierde debido a que no existe apoyo ni colaboración entre áreas, los canales de comunicación no son efectivos y el nivel de coordinación interna no permite hacer el trabajo de manera eficaz. Por otro lado las caracteriza una falta de confianza interna ya que, entre otros aspectos, hay miedo al error y el desacuerdo no se aprovecha de modo productivo.

A lo anterior hemos de añadir que los problemas no se solucionan de manera rápida, los líderes no apoyan proactivamente los cambios y no disponen de personas escuchando el entorno ni proponiendo acciones para aprovechar oportunidades, lo que lesiona su capacidad de adaptación.

Sin embargo, tras el estudio sabemos dos cosas. Por un lado, sabemos sobre qué áreas incidir y trabajar para aumentar el valor total de la organización y, por otro, que hay otro 44% de organizaciones que sí construyen valor relacional, que no es poco.

:: Cuando llegas a una organización, y empiezas a trabajar, ¿qué tipo de preguntas, datos o sensaciones buscas para empezar a detectar dónde están sus problemas?

Utilizamos lo que Christopher Bartlett llama “the smell of the place”, el aroma, el sentir del lugar. Por ello, una primera aproximación general, pero interesante, es observar si las personas de la organización sonríen o no. Suele ser un síntoma que se correlaciona con el nivel de salud relacional.

Habitualmente nos preocupamos por diagnosticar lo antes posible dos aspectos: por un lado, el modelo de management utilizado y el estilo relacional del equipo de dirección y, en especial, de quien es el CEO de la compañía. Nos regimos por una máxima que dice que las “organizaciones piensan e interactúan como lo hacen los directivos que las dirigen”, ya que ellos son sus principales referentes. Y, por otro lado, nos ocupamos del nivel de la salud económica-financiera para determinar la presión por conseguir flujos suficientes y estables en el corto plazo.

:: En todos tus textos hacéis mucho hincapié en los valores. La maximización del valor del accionista, considerada por algunos como la idea más estúpida del mundo, o del beneficio, ¿está sobrevalorada?

No sólo está sobrevalorada sino que además es limitada y peligrosa.

Es limitada porque no contempla la realidad de una organización en su conjunto. Es decir, deja fuera la pregunta del cómo y con quién se ha de relacionar la organización para conseguir esa maximización del valor del accionista. Por tanto, no considera la organización ni como un organismo sistémico ni como un sujeto regido por la ética.

Y es peligrosa porque no tiene en cuenta la “sombra” que genera la organización con sus acciones, es decir, no contempla las consecuencias no previstas y negativas tanto en su contexto de actuación como en su dinámica interna. Y esto, como hemos visto en los últimos tiempos, genera destrucción y dolor en la sociedad en la que co-existe.

Creo que los que defienden la maximización del valor del accionista no han advertido, en toda su dimensión, que viven en un mundo complejo que se mueve más como una unidad que como un conjunto de partes separadas. Por ello, no sólo han de responsabilizarse de lo que deciden sino que también sobre las consecuencias sistémicas de lo que deciden.

:: ¿Cuáles son las principales tendencias en los modelos de gestión de las empresas para las próximas décadas?

Los modelos de gestión de las empresas hoy ya deberían estar considerando un cambio en la forma de entender el éxito de las empresas y en lo que exigen a sus directivos.

Trascender lo económico y entrar en lo sistémico, en una perspectiva integral, en lo relacional y en lo adaptativo, que son los atributos que marcan la diferencia para lograr una situación de sostenibilidad que, en un mundo complejo, debería ser el principal logro exigible a los directivos.

Este cambio profundo en el foco de los modelos debe ir acompañado de una visión distinta sobre lo que es el la organización y su rol en el entorno en el que opera. En este sentido Charles Handy nos apunta con claridad en su artículo “Clouds of change” (2015): “En 1970 Milton Freedman declaró que el propósito de los negocios era maximizar el valor de los accionistas, es decir, the business of business is business. (…). Cuarenta años después está claro que esta fórmula ya no funciona más. Y tampoco funciona mirando sus efectos en la sociedad en su conjunto (…). Una compañía es verdaderamente una comunidad, una comunidad de compañeros con un propósito común y nadie puede legalmente, ni tan siquiera metafóricamente, poseer las personas de una compañía. Eso sería esclavitud (…) ¿No es ya el momento de retomar la idea de entender los negocios como una comunidad responsable, que presta la debida atención a TODOS los que la forman, y  cuyo propósito central sea buscar la inmortalidad a través de la mejora continua y la inversión?”

:: Una startup que arranca y crece con fuerza, ¿algunos consejos básicos para que se mantenga, como equipo y como compañía innovadora, eternamente joven?

Creo que las startup deberían ser un reflejo completo de los nuevos tiempos y no ser empresas del siglo XXI gestionadas con un paradigma de principios del siglo XX. Por ello propondría a los fundadores que se respondieran a sí mismos la pregunta de para qué han creado la startup. Si la respuesta principal no estuviese conectada directa y únicamente con crear algo para hacer mejor la vida de la gente les recomendaría que lo dejaran.

Y, si siguen adelante:

1.- Que comprendan que las ideas son buenas, pero aquello que las convierte en algo útil es la gente que las pone en acción. Que se centren en tener a los mejores en su equipo, que los cuiden y los traten como tales.

2.- Que entiendan que son un referente personal y profesional para su compañía y eso requiere de tres ingredientes: humildad, humildad y humildad.

3.- Que construyan relaciones poderosas con todos aquellos con los que se vinculen lo que fundamentalmente se consigue siendo ellos mismos, generadores de confianza y facilitadores de sentido.

:: ¿Los jóvenes tienen una cultura directiva más ‘agresiva’, más orientada al beneficio?

Así lo parece mostrar nuestro estudio. Lo jóvenes de nuestro estudio opinan que la finalidad fundamental de una empresa es obtener el máximo beneficio. Por el contrario, los mayores de 50 creen que la finalidad fundamental de una empresa es contribuir a la sociedad con sus productos y servicios y por ello se recibe un beneficio a cambio.

Sin embargo, creo que lo anterior no significa tanto que los jóvenes sean más “depredadores” sino que más bien sienten que el criterio económico es el que fundamentalmente impera en las empresas en las que trabajan. Es una reflexión interesante para los seniors actuales sobre qué estilo de dirección están dejando como legado.

:: ¿Qué 3 cosas tenemos que desaprender YA en la gestión de personas?

1.- Que el desarrollo personal de los directivos no es relevante.
No hay cambio organizacional sin cambio en los directivos que dirigen la organización. Por tanto , el desarrollo personal de los directivos es estratégico tanto en su dimensión de conocimientos técnicos como en la dimensión interna del autoconocimiento emocional. No olvidemos que no hay mejor directivo que persona.

2.- Que la gestión de personas es una responsabilidad de Recursos Humanos como departamento.

La gestión de personas no es responsabilidad del departamento de Recursos Humanos sino de cada director operativo. No se puede delegar en otros la creación de sentido, la construcción de vínculos y el desarrollo personal y competencial de nuestros equipos. Es responsabilidad de cada director. Esto permitiría, a la vez, potenciar el rol estratégico de la función de Recursos Humanos como facilitador de condiciones para el cambio contínuo y el cuidado de la calidad relacional.

3.- Que “aunque sabemos que son importantes”, no tenemos tiempo para cuidar las relaciones entre personas.
Como dice Marcet, “las agendas hablan de la autenticidad de nuestras convicciones”, por ello quien no tiene agenda para cuidar y desarrollar a su equipo, en realidad no está contemplando como prioritario el cuidado de una de las palancas centrales para aumentar la sustentabilidad de una empresa. En el futuro, las empresas con relaciones poderosas estarán mejor preparadas para manejarse en la complejidad y la incertidumbre que aquellas que no las tienen.

:: ¿Cuáles son tus referencias, actualmente, en cuanto a pensadores en temas de management?

Mis principales referentes en el mundo del management son Kofmann, Senge, Argyris, Hamel, Handy, Drucker, Porter, Laloux, Rafael Andreu y Xavier Marcet.

Sin embargo, en tiempos de diversidad creo que hay que buscar en miradas que ofrezcan diversidad y hechas desde otros ángulos, huérfanas de influencias del management. Por ello algunas de las ideas más importantes para comprender el comportamiento y la esencia organizacional las he obtenido haciendo un puente desde diferentes ámbitos científicos a la empresa. En estos momentos considero imprescindible leer a Humberto Maturana (Biólogo), a Jorge Wagensberg (Físico), a Ignacio Martínez Mendizabal (Paleontólogo y Biólogo), Yuval Noah Harari (Historiador) a Joan Quintana (Psicólogo) y a Sergio Krupatini (Complejidad).

:: ¿Nos puedes poner 3 ejemplos de empresas (que no sean grandes y típicas) que a tu juicio creen valor?

Atlas Copco Zaragoza”, uno de los casos de éxito del modelo descrito en el libro la Empresa Total, por el proyecto de cambio que impulsó para asegurar el éxito del proceso de integración de la empresa GESAN en el grupo Atlas. Es un caso en el que el despliegue de iniciativas acordes con el modelo ha ayudado a que la organización transite desde el cuadrante Moribundo-Depredador al de Empresa Total.

Bimbo”, una empresa familiar-multinacional de más de 70 años con la que tenemos el placer de colaborar, es pionera en el desarrollo de una visión creadora de “valor total”. Su propósito es construir “una empresa sustentable, altamente productiva y plenamente humana”.

La Fageda” y “Ampans”, ambas organizaciones han recibido el Premio Factor Humà en reconocimiento no sólo a su función social de ayuda a discapacitados sino a la forma en que entienden sus modelo de negocio y a su manera de organizarse y construir valor relacional.

En esta línea destacaría la labor de “Jesuitas Educación” por su labor de transformación del modelo de educación adaptándolo para formar a personas que en el futuro habrán de desarrollarse en un mundo nuevo y complejo. El proyecto de cambio que han puesto en marcha (Horizonte 2020) es un espejo en el que deberían mirarse muchos procesos de transformación del mundo empresarial.

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