Florentino Pérez no estaba cansado o no podía reconocer que lo estaba. Y para demostrarlo, en mitad de una rueda de prensa caótica el 12 de mayo en Valdebebas, no tiró del palmarés ni de las Champions ni del nuevo Bernabéu. Tiró de la otra mitad de su vida.
«Quieren transmitir que estoy cansado, yo presido una empresa muy importante en el mundo, que factura en todas las partes del mundo, que tengo 170.000 trabajadores. Estaré cansado de viajar de un sitio para otro, pero no por el fútbol.»
Las cifras le acompañan. ACS factura cada 9 días lo que el Real Madrid ingresa en toda una temporada.
El ABC acababa de publicar que el presidente del Real Madrid estaba demasiado cansado para seguir, y la respuesta llegó desde el músculo del balance. Si soy capaz de pilotar todo esto, vino a decir Florentino sin decirlo, ¿cómo voy a no poder con el Real Madrid?
Y, casi en la misma comparecencia, soltó la otra frase. «Ese señor que habla por ahí que habla con las eléctricas y tiene acento mexicano, quiero que venga y se presente». Sin apellidos. Sin mirar a los ojos. Pero apuntando. Once días después, el señor en cuestión cogió el guante.
El otro
El sábado 23 de mayo de 2026, diez horas antes de que expirara el plazo, Enrique Riquelme Vives formalizó su candidatura a la presidencia del Real Madrid. La maniobra terminó así: tras semanas de negociación, la filial española de Andbank —banco andorrano especializado en banca privada, propietario en España de Myinvestor— firmó a mediodía un preaval bancario por 193 millones de euros, el 15% del presupuesto del club. Santander y BBVA, que sí habían financiado a Cox meses antes, no se sumaron.
La razón, leída entre líneas: ninguno quiere aparecer como soporte de una candidatura que enfrenta a Florentino Pérez, presidente de ACS y uno de los mayores clientes del sistema bancario español. Andbank no tiene esa relación con ACS, y sí ha aceptado a cambio del rendimiento (y el marketing) que da el aval.
Técnicamente es un preaval que se convierte en aval real solo si Riquelme gana. Como garantía cruzada, Andbank ha exigido el respaldo de los bancos donde el empresario tiene su fortuna personal, entre ellos el canadiense Scotiabank, financiador histórico de Cox.
Dos días antes, Riquelme había comunicado por escrito a la Junta Electoral su intención de concurrir: «Tengo como objetivo presentar un proyecto para el Real Madrid del futuro, ilusionante para todos los madridistas y especialmente centrado en volver a poner a los socios como protagonistas de un nuevo ciclo…». Días antes había pedido a Florentino que aplazara las elecciones: «el madridismo merece tiempo».
El «señor con acento mexicano» tiene 37 años, nació en 1989 en Cox, un pueblo de la Vega Baja de Alicante del que terminaría tomando el nombre para su empresa. Con 21 años se marchó a Panamá. Montó un grupo de minería y cemento que terminó siendo el principal proveedor de arena para la ampliación del Canal. De ahí saltó a Guatemala, Chile, México, Colombia, Marruecos y Sudáfrica. Ya sabes de dónde le viene el acento.
La compañía que preside, Cox ABG Group, nació en 2014 como Cox Energy. La operación que la transformó llegó en 2023, en plena disolución del grupo sevillano Abengoa: Riquelme se hizo con los activos rentables del concurso, integró la división de agua y energía y la renombró.
Lleva año y medio cotizando en Madrid. Y acaba de cerrar la compra de Iberdrola México por 4.000 millones de dólares, la mayor operación que ha pilotado un empresario español de menos de 40 años en mucho tiempo. Su patrimonio personal acreditable se construye sobre un único activo: el 64,94% del capital de Cox que controla a través de tres sociedades patrimoniales (según las últimas cuentas auditadas). A precios actuales en bolsa, esa participación tiene un valor de unos 766 millones de euros sobre una capitalización total de Cox de casi 1.200 millones. Es lo que respalda el aval de Andbank.
Florentino, en la rueda de prensa del 12 de mayo, había dejado caer la pista. «Ese señor que habla con las eléctricas». Detrás de Cox aparece David Mesonero, director de desarrollo corporativo de Iberdrola, yerno de Ignacio Sánchez Galán y operador directo de la propia venta de Iberdrola México que Riquelme acaba de comprar. La candidatura, leída en clave empresarial, no es solo Cox. Es Cox apoyada en una sombra cuyo nombre Florentino prefiere no pronunciar. Y esa sombra tiene 14 años de historia.
La cicatriz
Entre 2006 y 2012, ACS intentó hacerse con Iberdrola. Compró un 10% del capital y, mediante derivados financieros, fue subiendo hasta el 20,2%. Era el primer accionista de la eléctrica y exigía sentarse en el consejo. Sánchez Galán se negó. La pelea se libró en los tribunales, en la CNMV, en los reguladores energéticos y, según se supo después, también en los despachos donde no se sientan jueces. Hubo audios, hubo informes, hubo seguimientos.
La derrota llegó por las cuentas: la caída de Iberdrola disparó las pérdidas latentes de los derivados de ACS. En 2012, la constructora refinanció 1.600 millones de euros con Société Générale mediante una venta a futuro que dejó al banco francés como accionista de referencia y diluyó a ACS hasta el 6,6%. Las pérdidas totales superaron los 1.400 millones.
Lo importante no es la cifra. Es lo que pasó después. Aquel revés activó la diversificación internacional de ACS: Hochtief en Alemania, Turner en Estados Unidos, CIMIC en Australia. Sin la derrota frente a Galán, ACS seguiría siendo una constructora ibérica de tamaño medio. Con ella, es uno de los cuatro grandes contratistas del planeta. Galán le hizo a Florentino el favor inesperado de empujarle a construir la empresa global que hoy le permite presumir de los 170.000 trabajadores.
ACS, la máquina
ACS no sólo construye. Opera. Cotiza desde 1983 y nació en su formato actual en 1997, con la fusión de OCISA y Ginés Navarro. Su valor real son tres filiales internacionales: Turner, mayor constructora de Estados Unidos y número uno mundial en centros de datos; Hochtief, fundada en Alemania en 1873, dueña de Turner desde 1999 y bajo control de ACS desde 2011; y CIMIC, antigua Leighton, que opera en Australia y Asia. Suman Dragados en España, Iridium en concesiones, Clece en servicios y la mitad de Abertis en autopistas. La sede está en Madrid. El 92% del negocio, fuera de España.
Las cifras de 2025 son su techo histórico, y todo apunta a que lo va a romper con facilidad este 2026. ACS facturó 49.848 millones de euros, casi un 20% más que el año anterior; Estados Unidos aportó casi el 60% del total. El beneficio después de impuestos fue de 950 millones, un 15% más. El beneficio operativo (EBITDA) se situó en 3.070 millones, un 25% más. Y la cartera de obra firmada y pendiente de ejecutar superó en mayo de 2026 los 100.000 millones: más de dos años de facturación garantizados. El primer trimestre del año sigue mostrando esta fortaleza: 232 millones de beneficio, creciendo por encima del 21%.
Pero aquí entra la cifra que mejor explica por qué ACS es lo que es. La pregunta es sencilla: ¿cuál es la rentabilidad por cada euro empleado en la empresa, da igual si lo pone un accionista o se pide prestado a un banco? Los financieros lo llamamos ROIC (return on invested capital) y es la métrica más limpia para comparar empresas con estructuras financieras distintas.
En ACS, calculado con las cuentas auditadas de 2025, es uno de los más altos de la bolsa española: cada euro invertido genera una rentabilidad del 28% anual.
ACS no es un negocio de grandes márgenes: obtiene 6,2 euros por cada 100 de ventas. Pero apenas utiliza capital propio en el proceso. Construye obras de otros, cobra a sus clientes antes incluso de terminarlas y mueve el dinero muy rápido. Una máquina diseñada para no dejar capital atrapado por el camino. Y para rematar, cierra el ejercicio casi sin deuda: tiene tanto efectivo en caja como pasivos financieros.
Esa caja se reparte. ACS distribuye el 65% del beneficio en dividendos. Acaba de anunciar para 2026 un pago de 2,4 euros por acción, un 20% más. Sumando dividendo y revalorización, la rentabilidad total para el accionista fue del 81,6% en 2025, y en lo que va de 2026 supera ya el 60% adicional.
Florentino lo resumió en la junta del 8 de mayo: «el accionista que invirtió en ACS en 2000 y ha reinvertido los dividendos ha multiplicado por 54 su inversión». Pocos registros bursátiles españoles aguantan esta comparación.
¿Y cómo lo está consiguiendo? Centros de datos, es la palabra clave. Florentino lo dijo expresamente: «quiero destacar varios proyectos relacionados con la tecnología, principalmente centros de datos, donde somos líderes mundiales».
El proyecto bandera es el de Meta en Indiana, una obra de más de 10.000 millones de dólares ejecutada por Turner cuya superficie cubre buena parte de Manhattan. A eso se suma una alianza con BlackRock por 2.000 millones de dólares para desarrollar más centros, la primera vez que ACS deja de ser solo constructora para entrar en la propiedad. Santamaría augura 5 años de visibilidad para el negocio y proyecta llevarlo desde los 10.000 millones de ingresos de 2025 hasta los 25.000 millones en 2030.
La acción cotiza en torno a los 124 euros y la capitalización supera los 34.000 millones de euros. Florentino, propietario del 14,56%, tiene una participación que vale más de 4.900 millones. Su fortuna personal, según Bloomberg, supera los 6.600 millones de dólares. Y, por si quedaba alguna duda, Rosán Inversiones (la sociedad de Florentino) y CriteriaCaixa acaban de comprometerse a inyectar otros 700 millones vía ampliación de capital para acelerar las inversiones en data centers. La máquina no se para porque cada euro invertido en ella se rentabiliza a casi un 30%.
Un detalle casi menor: la única obra grande que ACS no tocó fue la del estadio Santiago Bernabéu. Por acuerdo de la Junta Directiva del Real Madrid, ni ACS ni las constructoras vinculadas a los socios principales del club pudieron presentarse al concurso. La adjudicación se la llevó FCC, del grupo del mexicano Carlos Slim. La gobernanza separó las dos vidas de Florentino antes de que el debate llegara al palco.
Cox, la apuesta
Cox es otra cosa. Una empresa joven, en plena construcción, en la que cada gran operación deja una compañía distinta de la anterior. Riquelme la fundó solo, con capital propio y con una idea: «agua y energía no pueden abordarse por separado».
La compañía tiene dos divisiones. Cox Water opera plantas desalinizadoras en Agadir (Marruecos, 150.000 m³/día), Accra (Ghana, 60.000 m³/día), dos próximas en Chile y una en Angola.
Cox Energy desarrolla plantas solares y de ciclo combinado en España, Chile, Sudáfrica, Argelia y Brasil. Tras integrar Iberdrola México, suma además 3,9 GW de capacidad de generación eléctrica en el segundo mercado de Latinoamérica y una cuota superior al 25% del suministro calificado.
En 2025, Cox facturó 1.140 millones de euros, un 62% más. Beneficio operativo: 225 millones, con un margen sobre ventas de casi el 20%, tres veces mejor que ACS. Aplicando la misma vara de medir que antes, la rentabilidad por cada euro invertido de Cox en su versión actual ronda el 20%. Es decir, antes de meterse en la operación de Iberdrola México, la empresa de Riquelme era financieramente muy eficiente.
El reto llega con la digestión de México. La compra añade más de 4.000 millones de dólares de capital nuevo, prácticamente todo financiado con deuda, mientras que el beneficio operativo adicional necesita varios años para alcanzar su rendimiento de crucero.
Cuando la operación esté plenamente reflejada en cuentas, la rentabilidad por cada euro invertido caerá al 8%, una tercera parte del nivel anterior y muy por debajo del 28% de ACS. No es un colapso: es lo que ocurre cuando una empresa absorbe otra varias veces más grande pagada con deuda. El reto real de Riquelme no es comprar Iberdrola México. Eso ya está hecho. El reto es lograr que ese 8% de cada euro invertido en Cox vuelva a subir.
La compra es la palanca completa del proyecto Cox. Sin ella, la empresa era interesante pero pequeña; con ella, pasa a otra liga. Una vez integrada, el beneficio operativo se triplicará hasta 786 millones de euros, los ingresos pasarán de 1.140 a 2.551 millones y el flujo de caja operativo se multiplicará por 4 hasta los 592 millones. Riquelme proyecta para 2028 duplicar facturación y volver a triplicar el beneficio operativo.
El precio pagado equivale a 6,5 veces el beneficio operativo anual de Iberdrola México. Para lograr la compra firmó un crédito puente de 2.650 millones de dólares con Citi, Goldman Sachs, Santander, BBVA, Deutsche Bank, Scotiabank y Barclays: un préstamo a corto plazo, menos de dos años, pensado para sustituirlo cuanto antes por financiación a largo plazo y más ‘barata’.
Dos semanas después del cierre emitió bonos en Wall Street por 2.000 millones de dólares —su estreno en el mercado estadounidense de deuda—, a 5 y 10 años con intereses del 7,125% y 7,75%. La demanda fue 5 veces superior a la oferta. Con esos bonos ,más un préstamo a 5 años de los mismos siete bancos, Cox sustituyó por completo el crédito puente. Fitch le puso un BBB- con perspectiva estable: el último escalón del grado de inversión, un peldaño por encima del bono basura.
Iberdrola México genera un beneficio operativo bruto equivalente al 15,4% del precio que Cox pagó por ella. El coste medio ponderado de la deuda contratada para financiarla ronda el 7,4%. Sobre el papel, hay casi 8 puntos de margen.
Pero esa diferencia es bruta: cuando se descuentan amortizaciones, impuestos e inversiones de mantenimiento, la rentabilidad real por cada euro invertido cae al 8% que ya vimos: apenas medio punto por encima del coste de la deuda. Tiene sentido financiero, pero el colchón es muy escaso.Cualquier subida de tipos al refinanciar, cualquier choque regulatorio en México o cualquier desviación operativa puede comerse esa diferencia entera y romper el modelo.
Fitch lo advierte expresamente: el Gobierno mexicano lleva años fortaleciendo a la CFE, la eléctrica pública del país, frente a las empresas privadas como Cox, en un entorno de creciente inseguridad jurídica para los operadores extranjeros.
Cox proyecta llegar a 2028 con una deuda bruta entre 4.500 y 4.800 millones de euros, frente a los 235 millones netos al cierre de 2025. La hoja de ruta es razonable. Pero exige ejecución impecable y un margen de error casi nulo. Y casi la totalidad del patrimonio personal de Riquelme está concentrada en esas acciones, comprometidas además como garantía implícita de la financiación de la empresa. Su riqueza, traducida a balance, está pegada con cinta adhesiva al éxito de México.
Cox no paga dividendo y no lo va a pagar a corto plazo: todo el flujo se destina a reducir deuda y a financiar nuevas inversiones. Lo que ofrece al accionista es una apuesta por el futuro.
Dos formas de mandar
Florentino, de 79 años, preside ACS desde 1997. Es presidente ejecutivo y co-consejero delegado —junto a Juan Santamaría, de 48 años, recién reelegido— de una empresa con un consejo de 14 miembros y accionistas relevantes que vigilan cada decisión.
CriteriaCaixa controla el 9,36% y se sienta como vicepresidente primero a través de Isidro Fainé, renovado este enero al frente del holding catalán y de la Fundación La Caixa hasta 2029. BlackRock tiene el 5,06%. Los Cortina-Alcocer suman otro 4,74%. El 30,85% del capital está en manos de inversores internacionales que llaman cada vez que una cifra se desvía dos décimas.
El estilo Florentino descansa en tres patas.
- La primera, capacidad de trabajo extrema —«estaré cansado de viajar pero no por el fútbol»—.
- La segunda, talento bien fichado: en 2024 ACS captó mil ingenieros jóvenes en todo el mundo para sus equipos de centros de datos.
- Y la tercera, alianzas estables. «El éxito de ACS se construye sobre alianzas sólidas con los socios idóneos», dijo en la última junta. Pacta con CriteriaCaixa, con BlackRock, con Hochtief, con Turner. Una versión corporativa de la lógica Galáctica del año 2000: rodearse de los mejores, ponerles a trabajar y firmar el contrato.
Pero las decisiones grandes, desde la apuesta por Hochtief hasta la entrada en data centers, pasando por la Superliga, las lleva al consejo cuando ya están tomadas. Florentino se rodea con mucho cuidado de personas que rara vez le contradicen. Javier Tebas, presidente de LaLiga, lo definió hace meses: «sigo viendo en él ese carácter mesiánico de salvador del fútbol. Según él, todo está mal y solo sus ideas son correctas». El director del ABC, Julián Quirós, lo reconoció el 13 de mayo: «dicen que Florentino Pérez tiene mucho poder y pone y quita periodistas; tiene algo de cierto y algo de leyenda». El editorial del ABC, ese mismo día, habló sin tapujos de «agotamiento político, institucional y hasta físico».
Y, sin embargo, los números mandan. Bajo esa forma de mandar, ACS multiplica por 54 la inversión original de quien lleva 26 años dentro. Las dos lecturas conviven sin contradicción: gestor implacable y resultados implacables. Es difícil tener uno sin el otro.
Riquelme manda de otra manera. Tiene el 64,94% del capital de Cox. Su consejo no le va a llevar la contraria porque, en última instancia, los votos los pone él. Es un perfil de fundador, no de gestor profesional. Curiosamente, cuando habla de gestión, las palabras se parecen mucho a las de Florentino. El presidente de ACS atribuye el crecimiento de su empresa a «disciplina en la asignación de recursos, gestión rigurosa del riesgo y una ejecución eficiente». Riquelme lo formula así: «rigor en la gestión del riesgo y capacidad real de ejecución en entornos complejos». Las frases son casi gemelas. Lo que cambia es lo que hacen con ellas.
Florentino las pronuncia desde una empresa de 167.000 trabajadores, dividendo regular del 65% del beneficio, balance saneado y consejo con decenas de ojos vigilando. Riquelme las pronuncia desde una empresa con menos de 10.000 empleados, sin dividendo, con la deuda que pronto superará varias veces el valor en bolsa y un consejo donde manda él.
Cuando anunció la compra de Iberdrola México, Riquelme la describió como «una operación transformacional, un hito clave para el Grupo». Cuando le preguntaron por las elecciones del Madrid (en COPE, 2021), fueron tres frases secas: «tengo los años de socio necesarios», «tengo el patrimonio para avalarlo yo», «el 100% del aval lo pago yo».
Es el clásico empresario del alambre. Decide rápido, asume riesgo y se endeuda. Compró Abengoa en concurso, salió a bolsa en seis meses, levantó 4.000 millones de dólares para comprar Iberdrola México y emitió otros 2.000 millones en bonos al 7,75% en Wall Street para refinanciar el puente. Cada movimiento aumenta el tamaño de la empresa y la presión sobre el balance. Es el modelo de quien empieza sin capital y tiene que conseguirlo todo prestado.
El problema clásico de este perfil es el sesgo del fundador: creer que tu proyecto es el correcto y que la siguiente operación, la decisiva, va a salir como prometen las hojas de cálculo. Casi siempre sale. Cuando no sale, las hojas de cálculo se convierten en problemas de tesorería. Funciona si la operación siguiente sale bien. Y la siguiente. Y la siguiente.
Las dos formas de mandar tienen su lógica. La de Florentino fabrica una máquina previsible: dividendo todos los años, suficiente caja para cubrir toda la deuda y treinta años de crecimiento sostenido. Quien compra una acción de ACS sabe más o menos lo que va a recibir mañana. La de Riquelme fabrica otra cosa: una empresa que puede multiplicar su tamaño si México cumple, pero con muy poco colchón si algo se tuerce. Quien compra una acción de Cox no está comprando un seguro, está apostando. La estabilidad cuesta velocidad. La velocidad cuesta deuda.
Lo que se vota
Florentino tiene los 193 millones del aval en stock sin esfuerzo. Su participación en ACS le aporta dividendos de unos 95 millones limpios al año. Riquelme los tiene atados gracias al preaval andorrano firmado en el último minuto. Pero conviene leer la letra pequeña: el grueso de su patrimonio personal está concentrado en acciones de Cox, ilíquidas por volumen y comprometidas como garantía implícita de la financiación empresarial que ha levantado para crecer.
La gestión deportiva, como es obvio, no depende del tamaño de la empresa que tiene el presidente. Depende del director deportivo, del entrenador, del ojo para fichar, de la capacidad para gestionar el vestuario y los patrocinadores. ACS no juega partidos. Cox tampoco. Pero la sensación de respaldo industrial sí pesa en una institución que vive en parte de la confianza que su líder proyecta hacia los socios y al resto del mundo.
La votación no es, entonces, solo deportiva. Es también una decisión, en pequeño, sobre dos modelos de gestión empresarial. Uno está consolidado, paga dividendo, genera caja sin problemas y aporta certidumbre. El otro promete crecer rápido, todavía tiene que demostrar que sabe digerir lo que acaba de comprar y se sostiene sobre una sola apuesta mexicana de la que depende todo. Uno se construyó durante treinta años. El otro se está construyendo en directo, delante de los accionistas, pero con la fuerza de la juventud y una capacidad demostrada para gestionar la complejidad y el riesgo.
Será la primera elección con votación real en el Real Madrid desde 2006: Florentino se ha reelegido 4 veces sin oposición. Cuando Riquelme anunció su intención de presentarse, lo resumió así: «después de veinte años sin elecciones, democráticamente y con respeto, estamos perfilando una candidatura que persigue poder devolverle al socio el club, ponerlo en el foco, y, sobre todo, con todo el respeto para todas las partes, que genere esa ilusión y recupere los valores del club».
A ver qué pasa el domingo 7 de junio…
