Sylvia Jarabo: «Las mujeres representan menos del 17% en los comités de dirección de las grandes empresas»

22 febrero 2022

Es la Hora de las Directivas. Por qué las mujeres no ascienden en la pirámide corporativa y qué hacer para conseguirlo. Su autora se presenta así: «me llamo Sylvia Jarabo. Soy una mujer profesional como tú y decidí crear Promising Women después de 25 años de carrera en el mundo de la empresa. Pasé mis años mozos trabajando infinito como consultora en McKinsey & Co., gran empresa en la que me formé como profesional. Después me incorporé a Vodafone, la multinacional en donde me formé como ejecutivo y como miembro de la Alta Dirección en su Comité Ejecutivo. Desde hace unos años desarrollo de forma independiente mis dos pasiones, la vertiente digital y el desarrollo de la mujer directiva»

Son muchas las preguntas que aborda este libro, y algunas de ellas, las anticipamos en esta entrevista en profundidad y que doy paso de inmediato.

3 claves de por qué las mujeres no ascienden en la pirámide corporativa

—Sylvia, la primera tiene que ser directa: tratas de responder con tu libro a una grandísima pregunta: ¿Por qué las mujeres no ascienden en la pirámide corporativa? Sé que esto te dio para un libro entero, pero por favor, dame 3 claves fundamentales que permitan responder esta pregunta.

De manera resumida, la primera de estas claves consiste en que el entorno de trabajo no es imparcial, sino sesgado en contra de las mujeres, debido a estos conceptos que oímos tanto últimamente: los estereotipos y sesgos de género. Contundentemente probados por la ciencia en los últimos veinte años, su consecuencia principal radica en que las mujeres no compiten en igualdad de condiciones que los hombres, sino desfavorablemente.

La segunda clave, en gran medida derivada de la primera y de que el devenir de la historia ha conducido a que el entorno de trabajo se haya construido principalmente por los hombres, se traduce en que las mujeres gestionamos peor las herramientas clave para progresar en la empresa.

Conocemos peor las reglas del juego y raramente nuestra socialización nos prepara para ello. Me refiero a gestionar activamente mi carrera para lograr la experiencia o formación que necesito. Gestionar mi imagen profesional para que sea acorde con mis objetivos y lograr una red de contactos estratégica. Si no hacemos esto bien, no se encuentran candidatas para los puestos directivos. Cuando las vamos a buscar no tienen la experiencia que se necesita, su imagen no es convincente, no las conocemos lo suficiente o nadie aboga por ellas.

Por último, la propuesta de valor que hoy hace la empresa a la mujer apenas consta de elementos que la impulsen. Por ejemplo, una fuerte motivación para seguir en la carrera. Ni que la retengan, como flexibilidad real para poder conciliar los intereses profesionales y personales. Al final, esto conduce a que un determinado porcentaje de ellas renuncie a la carrera directiva.

—Hemos avanzado en el progreso corporativo de las mujeres. A igualdad de capacidades y talento, existe aún un sesgo a favor del hombre. ¿En qué situación nos encontramos actualmente? Algún dato, de todos los que aportas en el libro, que nos permita comprender este problema.

Sin duda hay un avance gradual e imparable, derivado de la evolución de la sociedad, el empuje de las propias mujeres (y de hombres también) y las medidas que muchas empresas están tomando para que ellas también puedan progresar conforme a su talento. Pero sigue siendo a ritmo muy lento.

El porcentaje de mujeres en los comités de dirección de las grandes empresas en España, según los datos de la UE (Gender Statistics Database), es tan solo de un 16,6% a finales de 2021. Hace casi diez años, este porcentaje era del 5,7%. A pesar de que se ha multiplicado casi por tres, sigue siendo bajísimo.

Si vamos a las empresas medias, el dato es mejor. En España, el año pasado se alcanzó un 34% de directivas en estas empresas, según el informe de Grant Thornton. Después de haberse mantenido dos años estable en el 29% y los diez anteriores en torno al 22-24%.

Habrá que ver si este porcentaje consolida y avanza, porque ha habido altibajos notables en esta muestra. En todo caso, nuestra aspiración debería estar cerca del 50%, ya que la población ocupada en nuestro país se mueve por esos parámetros (53% hombres vs 47% de mujeres en 2021).

Mujeres directivas y ‘cuotas’

—Es doloroso a veces escuchar que se buscan “mujeres” para cubrir una cuota, y no porque de forma natural y por talento sea lo más adecuado. ¿Qué le dirías a un Consejo de Administración que busca mujeres para cubrir cuotas?

Si resulta doloroso, espero que sea porque preferiríamos que no fuera necesario. Como he comentado antes, las mujeres tienen todavía muchos factores en contra, como por ejemplo, que se les exige siempre más.

Recuerdo una anécdota muy ilustrativa de esto, sobre la que escribí un artículo. Cuando una persona de edad arguyó, en un congreso de consejeros con gran audiencia, que aunque él estaría encantado de nombrar más mujeres como consejeras, ello no era posible porque apenas había mujeres CEO. ¿Por qué tenemos que exigir a las mujeres que sean el número uno de su empresa, y si no, no valen? ¿Cuántos consejeros hombres hay que no cumplen esta condición?

Las cuotas se han demostrado mecanismos efectivos para lograr que el talento de grupos con mayores dificultades de acceso llegue a determinados puestos que de otra forma sería muy difícil de conseguir.

Lograr que las mujeres avancen profesionalmente es una cuestión de:

  • talento (maximizar todo el disponible),
  • retorno (está demostrada la correlación entre mejores resultados, innovación y rendimiento personal con porcentajes mayores de mujeres directivas)
  • y ética: las empresas que están bien gestionadas se preocupan de que sus decisiones de gestión de personas sean justas, acorde al talento y se basen en la igualdad de oportunidades entre ambos sexos.

Por último, es urgente destacar que las cuotas no están reñidas con el talento, sino que simplemente proporcionan una oportunidad a las mujeres de llegar a esos lugares. Y está demostrado que si ellas creen que pueden llegar, se animan a competir. Repasemos por ejemplo los CVs de las consejeras del Ibex; es absolutamente espectacular.

Directivas en economías en desarrollo

—¿Hasta qué punto este problema es aún más relevante, y más impactante, en economías en desarrollo? ¿Qué papel juega la mujer en el mundo de la empresa en culturas aún más reacias y cerradas?

Por supuesto, la presencia de la mujer en la empresa en economías en desarrollo es mucho menor.

Por ejemplo, en India, en 2020, solo el 20% de la fuerza de trabajo es femenina; y únicamente un 9% de las empresas tienen mujeres en posiciones ejecutivas de alto nivel. De hecho, aquí el problema no es que no accedan a los puestos directivos, sino simplemente que accedan a educación, al mercado de trabajo y en unas condiciones mínimamente decentes.

La mujer en las economías en desarrollo tiene un papel importantísimo en el sostenimiento de la familia y la microeconomía.

Consistentemente, los estudios demuestran que cuando las mujeres tienen la capacidad de tomar las decisiones económicas de su hogar, invierten mucho más en los hijos, en educación y en salud, lo que revierte en beneficio de la familia y la comunidad.

Igualmente, cuando han podido acceder a puestos políticos a escala local, las inversiones se dirigen mayormente a las infraestructuras de servicios, salud y educación.

Las referencias en igualdad

—¿Qué país del mundo crees que está avanzando más en este terreno y por qué?

Encontramos varios polos que están haciendo más progreso, si lo medimos por el número de mujeres en posiciones de mando.

Uno, quizá el principal, son los países de corte anglosajón, como Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá o Australia, donde las ratios de mujeres manager pueden llegar hasta casi el 40%, como en Australia. Otro foco son los países escandinavos, con Noruega y Suecia a la cabeza, esta última con un 43% de managers mujeres.

En Europa, en general encontramos que varias economías de Europa del Este están mejor posicionadas que la Occidental, como por ejemplo, Lituania, Estonia, Serbia o Rumania, todas ellas con cerca de un 30% de mujeres en comités de dirección de las grandes empresas.

Los motivos los podemos encontrar en la cultura de la sociedad, que es más igualitaria que otros países, pero también en la legislación, como es por ejemplo el caso de Suecia, que se ocupó de regular ya en los años 70 aspectos como la igualdad de permiso parental y políticas de cuidado infantil.

—¿Qué le dirías a esa mujer que se puede sentir “inferior” pero con mucha hambre por emprender y crear un negocio?

Que si este es su sentimiento, es producto del entorno. De su educación y socialización y una construcción de los sesgos de género. Y que con alta probabilidad, ese sentimiento no tiene que ver con su valía real.

Desde bebés, los padres tratamos diferente a los niños según su sexo, consciente e inconscientemente, y esto se perpetúa en la escuela, en la universidad y por supuesto en la empresa. Por ejemplo, está estudiado que los niños varones tienen mayor probabilidad de emplear juguetes que desarrollan su capacidad espacial, como Lego.

Igualmente, muchos estudios nos alertan de sesgos inconscientes en el profesorado, como por ejemplo, que atienden más a las manos levantadas de los niños que de las niñas, o que tienden a calificar peor los exámenes de matemáticas de ellas que los de ellos.

En el entorno del emprendimiento sucede algo similar; por ejemplo, las probabilidades de que un equipo cuente con financiación son cuatro veces inferiores si en el equipo hay alguna mujer.

Así que le diría que adelante; que se apoye en sus capacidades y fortalezas. Que busque grupos de afinidad y firmas de financiación que están dispuestos a escucharla, que los hay. Los fondos que invierten en compañías creadas por mujeres tienen mayores rentabilidades. En definitiva, que ella es tan capaz de triunfar como el que más.

—¿Qué referencias empresariales consideras que son un ejemplo para difundir y que te gusta poner como ejemplo?

Pienso que las empresas que se lo toman en serio muestran un compromiso interno y externo, toman acciones, miden sus resultados y definen objetivos. En general, las empresas que han definido objetivos de porcentaje de mujeres directivas y los han comunicado de manera pública, están realmente dispuestas a apostar por el talento femenino. De estas hay varias en nuestro país, quizá unas diez multinacionales, y muchas más en el entorno anglosajón.

¿Las mujeres tienen una forma de liderar diferente?

—¿Hay distintos modelos de gestión o liderazgo entre hombres y mujeres? ¿Hay evidencia al respecto?

No diría yo esto. Pero sí existe investigación acerca de determinados rasgos que utilizan más unas que otros.

En general, no hay diferencias entre ambos sexos en cuanto a liderazgo efectivo, tal como nos muestra un amplísimo meta-estudio de 50 años y 99 bases de datos en Estados Unidos. Pero McKinsey nos dice en sus conocidos estudios anuales “Women Matter” que ellas aplican más, de manera significativa, determinadas prácticas de liderazgo que se han demostrado más eficaces para el rendimiento de la empresa. Prácticas como desarrollar a las personas, exponer las expectativas y recompensarlas, o liderar con el ejemplo.

Por el contrario, ellos utilizan más la toma de decisiones individual, el control y la toma de acciones correctivas. También en un estudio de esta empresa encontramos que, durante la pandemia, los equipos liderados por mujeres sistemáticamente reportan sentirse más apoyados. Que su carga de trabajo se ha gestionado para que sea manejable, y se han preocupado más por ellos en general. Todo ello redunda en mayor compromiso, motivación y satisfacción.

—¿Qué crees que falla en los modelos de gestión de personas para fallar de forma tan estrepitosa y no facilitar la meritocracia y la aportación de valor de las personas, independientemente del sexo?

Yo estoy de acuerdo con el modelo meritocrático, pues la teoría es imbatible; lo que falla es su aplicación.

La ciencia nos demuestra que cuanto más convencidos estamos de nuestro juicio y capacidad de decisión, más sujetos estamos a los sesgos. No nos molestamos en comprobar la bondad de nuestras decisiones, recurrir a información adicional o examinar nuestra conducta. En otras palabras, se puede ser muy listo, pero muy sesgado.

Por tanto, si estamos convencidos de que funcionamos como una meritocracia, no nos vamos a molestar en examinar si eso es realmente así. Clamaremos que por supuesto que sí, que eso lo harán otros, pero aquí no. Lo cuento así, porque lo he visto en persona.

Si las empresas no se ocupan de revisar sus procesos, la forma en que toman decisiones, los modelos de líder en que se basan para decidir, cómo establecen el potencial o valoran el desempeño, es prácticamente imposible que no ejecuten todo ello con sesgos de género.

Y así, probablemente atraen menos al talento femenino, por la forma en que expresan sus ofertas de trabajo y la imagen que transmiten. Valorarán el potencial de manera muy inferior en las mujeres, debido al sesgo que conduce a exigirles más y un rendimiento probado. Contratarán a menos mujeres, debido a que las entrevistas son más complejas para ellas, con menos tiempo, y por el sesgo de afinidad. Promocionarán a menos, porque “no las ven” (textual), sin entender que las están valorando contra un modelo conceptual de líder que nunca se podrá ajustar a sus características, y un largo etcétera.

En definitiva, los sesgos de género no se entienden, no se ven, no se conoce su impacto. Si pensamos que con dar un training por aquí y otro por allá nos vale nunca lo conseguiremos.

Eliminar las barreras y los sesgos de género: acción.

—¿Por dónde tiene que empezar una organización para saber si tiene sesgos que le hacen caer en este problema?

Por donde empezaría cualquier proyecto que busque mejorar la situación actual: con un diagnóstico.

Realizado por conocimiento experto en varias dimensiones: cuantitativa, cualitativa y observaciones in situ. Este entendimiento nos permite, con base objetiva, afirmar su existencia, el grado en que impactan en las decisiones de gestión del talento y sentar prioridades de actuación.

Doy fe de que los datos cambian el diálogo en las empresas, porque pasamos de subjetividades y opiniones a una realidad que es difícil discutir.

Una vez que la empresa tiene este conocimiento, se pueden diseñar las acciones para corregirlo, que son de dos tipos:

  • en el plano individual (y aquí entrarían los trainings, aunque existen muchas otras medidas)
  • y a escala empresa.

De estas últimas, destaco las técnicas conductuales o Behavioral Design, porque es la metodología más potente para lograr un cambio en los comportamientos de las personas. Permite neutralizar los sesgos o que incluso lleguen a desaparecer por completo. Se trata de introducir intervenciones en los procesos, generalmente simples, que evitan el impacto de los sesgos gracias a que cambian la manera de funcionar.

—¿Qué recomendaciones, en trabajo personal —formación, psicología…—, debería hacer toda persona (y más una mujer) para tratar de escalar, aflorar y sacarle el mayor partido a su talento?

Creo que lo más importante es saber qué queremos hacer profesionalmente. Esto no es sencillo; en general no nos hacemos esta pregunta, y si la hacemos, no tenemos clara la respuesta.

Plantearse objetivos profesionales en el corto y medio plazo es bueno porque nos guía el camino, en vez de dejarnos llevar por los acontecimientos. En los trainings que realizamos para gestionar la carrera profesional insistimos en que las personas reflexionen qué es lo que les gusta hacer de su trabajo, con qué disfrutan. Generalmente esto coincide con lo que hacen bien. Es fundamental enfocarnos en nuestras fortalezas.

Igualmente, conocer estas no es evidente, pero hay varias formas de saberlo, como por ejemplo, vía feedback formal e informal, realizando un ejercicio de introspección o tomando alguno de los varios tests con solidez que existen en el mercado.

Merece la pena pensar qué tipo de impacto o contribución querríamos hacer con nuestro trabajo, porque esta reflexión también nos ayuda a orientar nuestros pasos.

Una vez que sabemos qué es lo que nos gusta, lo que hacemos bien, y el tipo de impacto que nos gustaría crear, tenemos que pensar dónde, en qué puestos, departamentos, sectores o empresas podemos hacer esto, asegurando siempre que sea un área de futuro.  

Si no lo sé, tengo que ver cómo lo puedo averiguar: con quién puedo hablar, qué información puedo buscar, a qué foros puedo acudir. Con esto, ya podríamos ponernos objetivos profesionales.

Y una vez que los tengo, ya puedo diseñar un plan para alcanzarlos: qué experiencia profesional necesito, qué imagen tengo que transmitir que sea la adecuada (por ejemplo, en qué quiero que se vea que tengo expertise); las que personas necesito conocer o que me conozcan, para que me orienten, me den información interesante, etc.

Por último, invito a las personas a que reflexionen sobre su nivel de ambición, porque necesitan honestidad consigo mismas en cuanto a sus aspiraciones y no ponerse excusas. Hoy día la palabra ambición tiene una connotación negativa, quizá más en el caso de las mujeres, y no debería ser así. Ambición significa poder llegar al máximo de lo que mis capacidades me permitan y esto es un objetivo muy legítimo.

La confianza como motor

—Mencionas en el libro muchas veces la palabra confianza. ¿Por qué es tan crítica para ti?

Cuando estaba realizando mi programa de certificación como Executive Coach en la Universidad de Columbia teníamos que hacer un trabajo de investigación que culminaba en una pequeña tesis.

Durante este trabajo el concepto de confianza, digamos que me saltó a la cara. Aparecía constantemente: en la literatura, en los informes, en los artículos, pero también en mi realidad. En las mujeres a las que daba formación o conferencias y a las que hacía coaching.

Realicé una investigación cuantitativa de cierto calado y las conclusiones fueron claras: para las mujeres, tener confianza en sí mismas, no tener miedo y lanzarse, conocerse bien, eran los factores más importantes del éxito, de manera diferenciada con los hombres.

Pero en el caso contrario, es decir, en los factores que podían dificultar más este éxito, ambos sexos dijeron lo mismo: falta de confianza en uno mismo. En nuestros análisis y en los de muchos otros de reconocido prestigio es evidente la importancia de la autoconfianza en el entorno profesional. Creo que este factor es más relevante para ellas debido a la socialización y educación recibida y a los sesgos de género que hemos mencionado, que constantemente conducen a una valoración menor que la que les correspondería como profesionales.

—¿Notas cambios entre las empresas con más trayectoria (más antiguas) y las nuevas en cuanto a cómo utilizan y ponderan el talento femenino?

Distinguiría más bien entre empresas españolas y empresas que pertenecen a multinacionales de otros países. Estas últimas suelen ejecutar los programas de diversidad e inclusión que provienen de su centro corporativo. Por ejemplo, programas corporativos de formación, ciertas acciones de comunicación o incluso objetivos de representación de mujeres.

Otra cosa es que pongan más o menos entusiasmo en cumplirlas, pero digamos que siguen las directrices centrales, a su vez dictadas por las necesidades de los mercados o por convencimiento propio.

Es interesante saber que el 40% de las compañías del índice S&P 500 discutieron la diversidad, la igualdad y la inclusión durante sus presentaciones de resultados trimestrales al mercado en 2020, frente a un 6% del año anterior. En cuanto a las empresas españolas, mi experiencia es que el interés en apoyar el talento femenino y toma de acciones con este fin dependen en gran medida del primer ejecutivo, y claro está, sobre todo cuando este es una mujer.  

—¿Nos puedes recomendar algunas lecturas que te inspiran en tu camino por ese ascenso en la pirámide corporativa (y social) de las mujeres?

Hay un libro que me encantó en su día, que se llama “How remarkable women lead”, fruto de un estudio de McKinsey para identificar un modelo de liderazgo en las mujeres que habían conseguido llegar a puestos de responsabilidad. Aunque es de hace unos años, creo que su contenido sigue siendo muy valioso y actual.

Otro libro enriquecedor es “Brave, not perfect”, de Reshma Saujani, la fundadora y CEO de “Girls who code”, y creo que el título lo dice todo.

Me gustaría añadir dos películas: “On the basis of sex”, la apasionante historia real de la que llegara a ser la primera juez en el Tribunal Supremo de Estados Unidos, Ruth Bader Ginsburg, y la célebre “Hidden Figures”, que relata la historia también real de tres mujeres de color pioneras en la NASA. Fantásticas ambas y una gran fuente de inspiración.

Artículo escrito por Javier García

Editor de Sintetia

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