Manuel Huerta: “la fábrica del mundo está en China, el talento en Estados Unidos y el ocio en Europa”

11 diciembre 2020

Generoso, humilde y un enamorado de su querida Cantabria. Así es Manuel Huerta.  Trabajador incansable y gran conocedor de la Empresa Familiar. Tanto que llegó a presidir la Asociación que agrupa a éstas en su tierra y no dejar de formarse en la materia siendo, casualmente en uno de estos programas en el Instituto de Empresa, donde le conocí hace años y que, por cierto, dirige Manuel Bermejo, al que recientemente también entrevisté.

Siempre es un lujo intercambiar conversación, anécdotas y experiencia con él. Es de esas personas que se convierten en referentes y de las que siempre aprendes algo. Sirvan estas líneas para agradecer siempre su disposición, ayuda y amistad.

:: ¿Cómo ves el mundo de la empresa en un momento incierto como el actual? ¿Hacia dónde va la industria en España?

Una vez más, el mundo empresarial se enfrenta a una realidad desconocida. No obstante, la experiencia nos dice que nuestra capacidad de adaptación es infinita.

En mi opinión, nos encontramos en una situación de grandes contradicciones, ‘de prueba y error’, por lo que debemos plantear soluciones flexibles de las que podamos rectificar llegado el momento.

Lamentablemente, las inversiones a largo plazo se congelarán y, a corto, es momento de poner el foco en la sostenibilidad financiera de la empresa. Aunque como siempre, se mantendrá la relación de riesgo y rentabilidad.

Es momento para que los valientes puedan cambiar el statu quo de su empresa dentro de su sector.

La mayor debilidad de la industria española es el pequeño tamaño de sus empresas. La gran orientación internacional que llevamos desarrollando desde el 2011 todavía no supera la fragmentación del mercado doméstico.

Respecto a esto, el sistema autonómico no ayuda, contamos con una regulación extensa y confusa que dificulta el crecimiento para compañías con recursos limitados.

:: ¿Qué balance haces de la situación actual y de lo vivido en los últimos meses? ¿Qué conclusiones extraes?

Si tuviera que destacar algo positivo sería el aprendizaje sobre nuestra velocidad de respuesta, la gestión de la incertidumbre y la capacidad de esfuerzo de las empresas españolas.

Fenómenos con consecuencias extraordinarias como la pandemia COVID-19 han puesto de relieve a los verdaderos líderes, los que están cerca de sus equipos, dan ejemplo y se esfuerzan por conocer sus problemas e intentan solucionarlos.

Los que tienen tan interiorizada su posición de liderazgo que no les ocupa tiempo intentar mantenerla, sencillamente hacen lo que tienen que hacer, como aplicar medidas políticamente incorrectas pero necesarias en una realidad desconocida.

En estos escenarios no hay tiempo para esconder la cabeza, sí para rectificar.

Tengo claro que, con trabajo, cooperación y muchos sacrificios, saldremos adelante. En un futuro no muy lejano volveremos a encontrarnos con nuevos asuntos y situaciones límite como, por ejemplo, la cuestión del cambio climático. Lo vivido en esta pandemia nos vendrá bien para saber de qué somos capaces y qué palancas activar.

:: ¿Crees que la crisis del Covid19 nos está cambiando como sociedad?

A diferencia de otros aspectos de la vida, las costumbres que se han ido desarrollando y construyendo durante muchos años no cambiarán de forma drástica por muy fuerte que haya sido este impacto.

Al contrario, creo que van dejando un poso que reorienta la evolución natural de la sociedad.

Esta crisis ha puesto en tela de juicio el enfoque actual de globalización.

Quizá el planeta se nos quede grande para un solo sistema económico y haya que redefinir la globalización en varios núcleos de territorios homogéneos social y económicamente, de no más de 700 millones de habitantes.

Sistemas que sean viables independientemente y que mejoren con buenas relaciones entre sí. En el escenario actual, la fábrica del mundo está en China, el talento en EE. UU. y el ocio en Europa.

 :: ¿Cuánto durará esta crisis? ¿Qué nos deparará 2021? ¿Cómo ves la situación económica y cuál es tu perspectiva para 2020 y 2021?

Es muy complicado hacer un vaticino puesto que el origen de esta crisis (sanitario) es totalmente diferente al de anteriores periodos similares. En este caso, la recuperación estará muy condicionada al desarrollo en el corto plazo de una vacuna.

El 2020 está siendo un año muy complicado de gestionar, con meses sin actividad en muchas cuentas de resultados. Sólo las actividades esenciales tendrán 12 meses completos de actividad.

Parece que la crisis será más larga y dura que lo que se vaticinó en un primer momento, con caídas del PIB en 2020 nunca vistas. El año que viene seguiremos preparándonos para lo peor y esperando lo mejor.

La situación extraordinaria requiere un esfuerzo extraordinario con reformas estructurales para evitar sobre todo la caída de los sectores más expuestos a la crisis.

Pero soy muy escéptico a que veamos estas reformas tan necesarias, me preocupa la falta de orientación a la generación de riqueza que sufrimos en España. Incluso iría más allá, la falta de orientación a la cualificación, al conocimiento, al esfuerzo; no damos abasto, pero por la tarde no trabajamos… y después de haber disfrutado de un agosto en el que parecía que nada hubiera pasado. Menos mal que este trimestre hay varias fiestas con algún puente incluido.

:: ¿Dónde crees que están las principales oportunidades de negocio y de crecimiento en este momento? ¿Por qué sectores pasan?

En Horizont apostamos por el medio ambiente, las energías renovables y la alimentación, sectores esenciales, con notables y grandes retos para el futuro. Además de estos sectores, las principales oportunidades de negocio pasan por la movilidad (sostenible) y el sector tecnológico, ligado a cuestiones como big data, inteligencia artificial y tecnología en salud.

Empresa familiar y sector

:: ¿Cómo ha sufrido esta situación la empresa familiar? ¿Qué la diferencia de una ‘no familiar’ en estos tiempos? ¿Qué la define? ¿Cómo es su recuperación?

Muchas de las atribuciones de la empresa familiar se han visto intensificadas en esta crisis. Destacaría su proximidad, hemos estado muy cerca de la sociedad, apoyando a hospitales locales, a colectivos desfavorecidos, etc. La empresa familiar ha sido muy responsable.

Este tipo de organización tiene unos compromisos sociales que le dan un valor añadido. En mis conversaciones con otros empresarios, la tónica general ha sido “¿cómo podemos hacer más?”.

Lo primero en lo que pienso es en nuestros empleados y sus familias, en cuidar el empleo generado y la gran familia que forma este tipo de organización.

:: ¿Cuáles son los cimientos para una reconstrucción tras la Covid19? ¿La solución pasa por innovar, adaptarse o reinventarse?

A nadie se le escapa que la profundidad de la crisis es gigantesca. Pero debemos mantener a toda costa el empleo y proteger la viabilidad de la empresa.

Dependiendo en qué sectores estemos trabajando, la posibilidad de gestionar el largo plazo tendrá distintas dificultades. Pero este largo plazo es otra de nuestras atribuciones como empresa familiar. Como dice el eslogan de Patek Phillippe, “la empresa no es del todo nuestra, sólo es nuestra la responsabilidad de custodiarla hasta la siguiente generación”.

Por ello, la capacidad de adaptación e innovación serán siempre una constante de nuestras compañías. Una empresa que haya sobrevivido a tres generaciones, más de 70 años en los que las realidades han cambiado varias veces, sabrá de lo que hablo.

:: Y, en concreto, ¿para una empresa familiar? ¿Qué medidas están adoptando ya las empresas familiares para gestionar la crisis? ¿Cuáles son los principales retos ahora mismo? ¿Principales consejos que darías?

Aunque hay sectores más afectados por la naturaleza de su actividad y modelo de negocio, en líneas generales las empresas familiares han sido de las más afectadas por la crisis del COVID-19.

La clave pasa por trazar una hoja de ruta que dibuje los posibles escenarios a los que nos enfrentaremos en los próximos meses. Una vez más, vamos a tener que reinventarnos. Pero no podremos hacerlo solos; la gestión económica del Gobierno, la flexibilización y mantenimiento de los ERTES o el acceso a financiación son cuestiones fundamentales para el avance y salida de la crisis económica en la que nos encontramos actualmente.

:: ¿Por dónde comienza la transformación una empresa que tiene que continuar con su actividad, pero cambiar la forma en la que está haciendo las cosas? ¿Cuáles han sido los principales retos durante la crisis sanitaria?

El primer reto al que nos enfrentamos en marzo fue al tecnológico. Debíamos adaptar los sistemas para realizar muchas más actividades en remoto de las que veníamos desarrollando. En este sentido, en Oxital estuvimos a la altura de las circunstancias y no tuvimos ningún cese de nuestra actividad. Los equipos humanos se adaptaron a una nueva forma de trabajar.

En los servicios urbanos, la cooperación con nuestros clientes fue imprescindible para optimizar la presencia de trabajadores en las calles. En cuanto al trabajo de oficina, felicito el esfuerzo que desde el departamento de sistemas se llevó a cabo para poder estar conectados en todo momento. Nos hemos comportado como una familia unida por un mismo fin. Es un privilegio poder liderar este proyecto.

 :: ¿Hacia dónde van los sectores en los que trabajas (Oxital)? ¿Situación del sector?

Oxital presta servicios medioambientales desde 1999. Realizamos obras hidráulicas, operamos plantas depuradoras y potabilizadoras, recogemos residuos urbanos, gestionamos vertederos y sus lixiviados. También analizamos la calidad del agua y ofrecemos servicios de higiene ambiental. Todas estas actividades gozarán de un gran desarrollo en los próximos años.

Una crisis de este tipo apuntala y refuerza la necesidad de contar con empresas técnicamente solventes que puedan ayudarnos a disfrutar de un ecosistema más limpio y sostenible.

:: ¿Algún liderazgo que te inspire o con el que te sientas identificado?

Mi padre, Manolo Huerta. Siempre he tenido presentes su visión de futuro, su capacidad de emprendimiento, su sacrificio, y sus valores para la cooperación y el trabajo.

También he tenido el privilegio de participar activamente en el ecosistema de la empresa familiar española a través del Instituto de la Empresa Familiar. En esos años, son muchos los empresarios que me han sorprendido e influido. Javier Ormazabal del grupo familiar Velatia, José María Serra de Catalana Occidente o Jorge Cosmen de ALSA son algunos ejemplos.

Artículo escrito por José Luis Casal

Experto en modelos de negocio digitales
José Luis Casal

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