Hace algunos meses, en una conversación con Xavier Marcet, coincidimos en que más allá de las modas gerenciales, las tecnologías emergentes o los frameworks de moda, hay cosas que no cambian en el management.
Esa reflexión me llevó a pensar en tres labores que constituyen la esencia del trabajo del directivo y que permanecen, aunque todo lo demás evolucione: gestionar con eficacia el presente, elegir el futuro y liderar personas para recorrer el camino.
Marcet lo expresó con claridad: “El triángulo estrategia, innovación y cambio es el perímetro natural de la transformación. Muchos sitúan en el centro de este triángulo al liderazgo. Pero en este triángulo las cosas van cambiando: estrategia ya no quiere decir planificación, innovación ya no quiere decir I+D y cambio no quiere decir reorganización. Tampoco el liderazgo es algo retórico. La transformación se basa en la autenticidad de la conexión entre estrategia, innovación y cambio.”
Desde entonces he comprendido que, aunque hablemos de gobernanza de la innovación o de transformación empresarial, el punto de partida sigue siendo el mismo: ayudar a que una organización llegue de su situación actual al futuro elegido con proyectos concretos, manteniendo vivo su presente mientras construye su futuro. Y para lograrlo, esas tres labores esenciales del management no pueden ser sustituidas.
1. Gestionar con eficacia el presente
El primer deber de cualquier directivo es asegurar que el modelo de negocio actual funcione con eficacia. No es glamuroso ni suele ser portada de revistas, pero sin esta disciplina básica no hay innovación que sobreviva.
Gestionar el presente significa entregar resultados, garantizar la rentabilidad, mantener la confianza de clientes y cumplir con los compromisos que sostienen a la organización.
El riesgo es olvidar esta tarea en nombre de la innovación. Hay quienes caen en la tentación de idealizar el futuro y descuidan el día a día, como si lo que ya funciona fuera un estorbo para lo nuevo. La realidad es que sin presente no hay futuro posible.
La innovación no se construye sobre promesas, sino sobre una base operativa sólida que provea estabilidad y recursos para explorar.
En mi experiencia trabajando con directivos en Latinoamérica, he visto cómo muchos quieren transformar su negocio sin antes consolidar las bases del modelo actual. Es como querer correr un maratón sin entrenar.
Me gusta imaginarlo con una metáfora náutica: ningún barco puede aspirar a nuevos destinos si hace agua en cubierta. Innovar requiere navegar, y navegar requiere cuidar la embarcación. La gestión del presente es ese casco sólido que mantiene a flote a la organización, incluso cuando soplan vientos de cambio.
Tampoco es útil caer en el vicio del cortoplacismo que nos lleva a buscar exclusivamente la rentabilidad del presente descuidando la construcción del futuro, porque nada es para siempre y los modelos de negocio caducan en un entorno cambiante e incierto.
2. Elegir el futuro y los proyectos para hacerlo realidad
La segunda labor del management es decidir hacia dónde se quiere llevar a la organización, elegir el futuro como fruto de una decisión, no como un destino irremediable al que nos conducen las tendencias del mercado.
No basta con mantener el barco a flote; hay que trazar un rumbo y comprometerse con él. Aquí entra en juego la innovación, no como fuegos artificiales, sino como proyectos concretos que convierten la visión en acción.
Elegir el futuro no significa predecirlo. No existe un mapa perfecto ni una bola de cristal que nos diga cuál es la dirección correcta. Elegir el futuro es una responsabilidad de quien lidera la organización y es una decisión estratégica: analizar opciones, entender riesgos, renunciar a caminos tentadores y comprometerse con aquellos que tienen más potencial de crear valor compartido.
En este sentido, la innovación exige portafolios de proyectos más que planes estáticos. Cada iniciativa es una hipótesis que debe ser validada, un terreno nuevo que explorar. El liderazgo directivo consiste en decidir cuáles hipótesis merecen inversión, cuáles deben pausarse y cuáles conviene abandonar. Innovar no es abrir infinitos frentes, sino escoger con disciplina cuáles batallas vale la pena pelear.
En un mundo saturado de posibilidades, la verdadera dificultad está en decir no.
Porque elegir el futuro siempre implica renuncias, y el directivo que no sabe priorizar termina confundiendo movimiento con progreso.
Elegir implica riesgos y compromiso, pero es necesario hacerlo para no caer en una cosmética corporativa que cambia las formas pero deja intacto el fondo, con fuegos artificiales que confunden creatividad con innovación. Ese camino lleva al teatro de la innovación: muchas actividades vistosas, pero poca conexión con la generación real de valor.
3. Liderar personas para recorrer el camino
La tercera labor, sin la cual las dos anteriores quedan incompletas, es liderar personas. El presente y el futuro no se gestionan solos: requieren equipos comprometidos, motivados y capaces de trabajar en contextos de incertidumbre.
Liderar no es solo dar instrucciones, sino dar sentido.
Las personas no se movilizan únicamente por procesos o indicadores; lo hacen cuando entienden el propósito de su esfuerzo, cuando confían en quienes los conducen y cuando sienten que forman parte de una travesía común.
Cuando saben que si le va bien a la organización, también podrán ser parte de ese futuro prometedor.
En innovación, esto se vuelve aún más evidente. Los equipos deben aprender rápido, equivocarse sin miedo, corregir sobre la marcha y compartir el conocimiento generado en cada iteración.
La innovación no depende solo de metodologías ágiles o tableros de seguimiento: depende de la capacidad de los líderes para crear entornos de confianza, donde se fomente la experimentación, se tolere el error como parte del aprendizaje y se tomen decisiones respaldadas con la agenda y el presupuesto.
La gobernanza de la innovación, entonces, no se trata solo de estructuras y procesos, sino de liderazgo humano que integre cultura, competencias y motivación. Sin ese liderazgo, la innovación se queda en un buen deseo.
La gobernanza de la innovación como síntesis
Cuando hablamos de gobernanza de la innovación, en el fondo estamos hablando de cómo equilibrar estas tres tareas permanentes: gestionar el presente, elegir el futuro y liderar personas.
Esa tríada constituye el núcleo del management, y sin ella la innovación se convierte en un ejercicio vacío que no impulsa la generación de valor.
Lo esencial es entender que todo requiere decisión. Innovar no es esperar a tener certezas absolutas, sino decidir incluso en entornos inciertos. Decidir qué parte del presente sostener, qué futuro perseguir y cómo liderar a las personas en la transición. No decidir también es una decisión, y casi siempre nos lleva al peor escenario, donde nos volvemos espectadores de las circunstancias y no actores reales del cambio.
Además, ya no se puede planear como antes. El exceso de planificación suele debilitar la estrategia, porque proyecta el futuro como una extensión del presente y encadena a la organización al core business, lo que le impide abrir nuevos caminos, explorar otras vías de hacer negocio.
Hoy la verdadera fortaleza no está en tener respuestas exactas, sino en la capacidad de ajustar decisiones sobre la marcha, aprendiendo del mercado, del cliente, del entorno y de los proyectos en curso.
La gobernanza de la innovación no es burocracia, es disciplina para la toma de decisiones. Implica atreverse a avanzar sin garantías, sostener el presente sin asfixiar al futuro, y liderar personas con autenticidad y ejemplo.
Porque al final, innovar no significa olvidar lo esencial del management, sino renovar la forma de generar valor para que la organización pueda seguir avanzando y mantenerse vigente en la mente del cliente, para ir más allá del éxito de hoy, porque nada es para siempre.
Innovar es decidir renovando lo necesario y manteniendo lo esencial, porque solo así la organización sigue viva en un entorno que nunca se detiene.
