Hace unos días estaba de animada charla con la magnífica gente de mi equipo de trabajo, algunos de ellos trabajadores administrativos con muchos años de oficina a sus espaldas. Hombres y mujeres amables, positivos y responsables, con sus manías, achaques, problemas y alegrías, días nubosos y jornadas radiantes, inseguridades, certezas, errores y aciertos; en definitiva: personas. Al verlos allí reunidos, pensé en lo difícil que resulta motivar a quienes están desempeñando un trabajo burocrático y monótono durante largo tiempo. Recordé entonces uno de esos divertimentos intelectuales tan poco rigurosos a los que soy aficionado y que hoy viene como anillo al dedo.

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Se trata de una sencilla reflexión sobre incentivos realizada con mi querida compañera costarricense Rocío Padilla (a la que debo una visita ahora que estoy en los Estados Unidos) y que hoy pretendo compartir con ustedes. Dicha reflexión parte de una certeza intuitiva, refrendada por numerosos estudios sobre recursos humanos: el dinero constituye una motivación primaria para cualquier empleado, pero no es la única y ni de lejos la más importante. No obstante, su falta (por ejemplo, un salario insuficiente o pagado con retraso) supone un potente elemento desmotivador.

Factores tales como que demuestren aprecio por nuestro trabajo, mantener una buena relación con nuestros jefes, desempeñar una labor gratificante, tener un espacio de trabajo agradable, y la existencia de otros beneficios no pecuniarios, pesan tanto o más que la pura retribución económica. La clave está en que la gente que trabaja en la empresa perciba que está mejor formando parte de ella.

¿Fácil? En absoluto.

Insisto: no soy un experto en recursos humanos, sólo un observador atento de lo que me rodea, por lo que esta entrada no tiene vocación académica alguna ni pretende otra cosa que reflexionar sobre el tema. Sean benévolos con el autor.  Hecha la llorada, prosigamos.

El caso de “Happy But Not So, SA”.

Como supuesto de partida (y ya es mucho suponer, como verán), digamos que “Happy But No So” es una empresa que podríamos considerar modélica en muchos sentidos:

• Las retribuciones básicas están ajustadas al perfil de cada trabajador.
• La empresa cuenta con un sistema de evaluación del desempeño adecuado.
• Sus empleados suelen ser eficaces y eficientes.
• Existe un incentivo básico para todos los puestos de trabajo: un porcentaje sobre beneficios.

Cabe preguntarse si dicho incentivo común tiene el mismo efecto para directivos, mandos intermedios y personal administrativo, porque ¿qué ocurre si las retribuciones disminuyen de un período a otro como consecuencia de una drástica reducción de beneficios debida, por ejemplo, a una crisis económica?

El trabajo rutinario en las trincheras administrativas no suele ser precisamente motivador para quienes lo desempeñan. De hecho, realizar durante años una labor burocrática y repetitiva, sin apenas responsabilidad, puede acabar siendo alienante y mermar seriamente la calidad del desempeño. Que se lo digan sino a muchos esforzados funcionarios. En ellos pensaba también al redactar este texto.

Ocurre asimismo que los incentivos económicos a estos trabajadores de bajo perfil son como el ave que vuela y se lleva a la cazuela: se incorporan a la normalidad salarial y acaban resultando derechos adquiridos, sobre los que no se admiten pasos atrás. El razonamiento subyacente en este caso es claro y muy humano: “si no tengo capacidad de decisión, ¿por qué debo yo sufrir las consecuencias de los errores de mis jefes en mi bolsillo? Lo que he conseguido hasta ahora me lo he ganado a pulso”.

Por tanto, el acicate puramente económico se nos queda muy corto. El dinero motiva a corto plazo, pero no resulta tan importante como podría parecer para estos empleados; entre otras cosas, porque algunos simplemente no están dispuestos a asumir mayores responsabilidades, ya sea por miedo al cambio (estatus), inseguridad, falta de incentivos o carencias formativas. Un rompecabezas difícil de resolver.

Tratemos de ponernos “científicos”.

Partiendo de nuestro supuesto de partida y en una situación ideal, podríamos expresar la relación laboral de los trabajadores de la empresa “Happy But No So” usando esta simple expresión matemática:

Ut = ω

Siendo Ut la utilidad del trabajador para la empresa (contribución al beneficio) y  ω el salario.

No obstante, para el empleado, el esfuerzo de su trabajo tiene un coste C(e), por lo que:

Ut = ω – C(e)

C(e) no es un coste objetivo, sino la valoración que cada empleado hace de su propio esfuerzo. Dicho coste subjetivo reduce la utilidad proporcionada por el salario. Si es muy grande, dicha utilidad puede ser cero, e incluso menor que cero. Y aquí es cuando entran a jugar los incentivos, que introduciremos en la fórmula como factor de incentivación, ϊ:

Ut = ω – ϊ C(e)

Siendo 0 ≤ ϊ≤ 1

Podemos decir, de manera muy simple, que el componente ϊ C(e) cuantifica la motivación del trabajador. En el caso ideal de que ϊ sea cero, habremos conseguido que el trabajador “olvide” el coste de su propio esfuerzo, ya que ϊ C(e) = 0 => Ut = ω (algo fantástico para empleado y empleador). Sin embargo, si ϊ es uno no se produce efecto incentivador alguno.

Incentivemos, pues

En la búsqueda de un factor de incentivación ϊ que sea adecuado al perfil de trabajo que estamos analizando, podemos acudir a los viejos recursos de siempre o tratar pensar fuera de la caja estándar de los recursos humanos.

A tal efecto, puede resultarnos útil dividir los incentivos en “paquetes” agrupados por su calidad y eficacia.

En el Paquete ϊ Basic encontraríamos los incentivos tradicionales, sobradamente conocidos:

• Incentivos económicos, tales como el variable en función de resultados y los planes de pensiones o seguros.
• Incentivos “ambientales”, como un buen clima de trabajo o la promoción de actividades sociales y lúdicas.
• Retribuciones en especie, como pueden ser los vales de comida o los bonos transporte.

El Paquete ϊ Pro integraría incentivos de mayor calidad, con iniciativas que tampoco son nuevas:

• Flexibilidad: de horarios y vacaciones, en coordinación con la empresa.
• Incrementar los días de vacaciones, según objetivos.
• Participación en productos como “stock options”, seguros de vida u ahorro…
• Más y mejor formación, tanto para incrementar capacidades como de naturaleza humanística.

Pero si realmente queremos innovar en incentivos, debemos ir más allá. Tratemos de desterrar viejos paradigmas y seamos imaginativos, ¿no estamos acaso en el siglo XXI?

Creemos pues en nuestra empresa un verdadero Paquete ϊ Premium que conjugue creatividad, innovación e inteligencia emocional. He aquí algunas propuestas aleatorias, aunque las fórmulas son tantas como seamos capaces de imaginar e implantar.

• Explorar la posibilidad de tener empleados como socios trabajadores de la empresa con régimen de autónomos.
• Proporcionar accesibilidad total a los jefes y un canal efectivo de participación en las decisiones de la compañía. Hay muchos trabajadores con gran experiencia e ideas muy valiosas que pasan desapercibidas.
• Crear con los empleados un plan de teletrabajo parcial.
• Fomentar la participación activa en el desarrollo de proyectos de la empresa, más allá del ámbito de las tareas administrativas asignadas. Resulta una excelente forma de desvelar capacidades ocultas y reforzar el sentimiento de pertenencia.
• Recompensar públicamente las ideas: premios por aportaciones innovadoras a los procesos de trabajo.

Claves para una implantación efectiva.

La primera idea fuerza que debe presidir nuestro plan de incentivos es que mucho puede ser demasiado. La clave no está en la cantidad, sino en el “mix” adecuado de medidas motivadoras. Hay que tener en cuenta, además, que las medidas más efectivas no son necesariamente las más costosas.

Finalmente, es necesario cumplir una serie de requisitos. Como mínimo, nuestros incentivos deberían ser:

• Acordes con las posibilidades de la empresa. Siempre debemos cuantificar por adelantado su impacto económico.
• Consistentes con la evaluación del desempeño efectuada.
• Adecuados a la relevancia de la tarea desempeñada.
• Apropiados a las características personales de cada empleado.
• Proporcionales a los beneficios de retorno esperados.

Una simple matriz de ponderación como la del ejemplo que se muestra a continuación (y que no corresponde a ningún caso real) puede ayudarnos a seleccionar las iniciativas más adecuadas. Les animo a elaborar la suya propia: resulta muy útil para definir prioridades. Les invito asimismo a compartir sus experiencias con el resto de los lectores de Sintetia; no en vano, esta casa ha crecido gracias a tales aportaciones.

Y recuerden: “never surrender in thinking”. 

Postdata: agradezco a mi querido Simón González de la Riva el intercambio de ideas surgido a raíz de la lectura del borrador de este artículo, que ha servido para pulir algunas reflexiones que podían no haber quedado del todo claras para los lectores.