Javier Martín: “pocas empresas sobrevivirán si no son organizaciones abiertas, colaborativas y con propósito”

1 febrero 2021
Javier Martín Sngular OKR Innovación Abierta

Entrevistamos a Javier Martín. Si quieres conocer cómo se teje la innovación abierta en una empresa que está cambiando las reglas del juego en su sector. Si te interesa cómo se fijan estrategias, objetivos y se generan resultados (con metodologías como los OKR). Si quieres saber cómo se cocinan los ecosistemas de startups y de crecimiento empresarial. Si quieres saber algunas de estas y otras muchas cuestiones, ésta es tu entrevista.

Javier trabaja actualmente como Director de Innovación Abierta en Sngular donde es el responsable de la relación de la empresa con el mundo de las startups y de la organización de eventos en los sHub. Escribe semanalmente sobre innovación en la newsletter Futurizable.com y todos le conocimos por sus joyas, que escribió desde 2003, en el mítico portal Loogic.com.

A lo largo de su trayectoria como divulgador ha publicado los libros Emprender Ligero (2013), Smart Money (2015) y Futurizable (2017). Fue un destacado promotor de los eventos de emprendedores Iniciador y de los eventos de inversión en startups Smart Money.

Colabora como profesor en varias Universidades y Escuelas de Negocio en temas de innovación y financiación.

Y no le falta su vena empresaria, emprendedora. Ha creado y vendido las empresas Tecnoblogs, dedicada al desarrollo de blogs sobre tecnología (2005-2008) y Social Media Factory, una agencia de marketing en redes sociales (2008-2012).

Hoy nos habla de método. Porque es, sin duda, uno de los profesionales más destacados en el campo de la metodología OKR (Objectives and Key Results), que se hizo famosa entre los grandes de Silicon Valley cuando aún no eran grandes y empezaron a usarlo (Intel, Google, HP y miles de startups tecnológicas o no tecnológicas). Javier y su equipo han creado una OKR School y han desarrollado, de una forma muy práctica, una metodología para llevar esta poderosa arma de trabajo a los corazones de las empresas españolas (Si lees esto y te interesa su formación, utiliza el código exclusivo “sintetia” porque te harán un 10% de descuento).

—Javier, conocemos Sngular porque su fundador, José Luis Vallejo, estuvo con nosotros en una entrevista magnífica. Y quería aprovechar tu visita por esta casa para hablar de varios aspectos donde tú tienes un grandísimo dominio. ¿Qué hace un responsable de innovación abierta en una empresa como Sngular?

—Hago muchos tipos de actividades con la intención de que surjan cada vez más oportunidades para conectarnos, colaborar y mezclarnos con otras empresas, emprendedores, startups, universidades, investigadores, instituciones, … Y una vez que nos hemos conocido, si es posible, podamos poner en marcha proyectos de manera conjunta, como son por ejemplo los Observatorios de Futurizable. Luego en la práctica esto se materializa en la realización de muchas actividades, como pueden ser los eventos, generación de contenidos, cursos y en general todo aquello que nos permita conectarnos con otros ecosistemas y agentes de innovación.

Además, intento mantener una intensa actividad a nivel de comunicación, para que el ecosistema de innovación Sngular cada vez sea más conocido y esto ayude a que surjan cada vez más oportunidades.

— La innovación, ¿es abierta o no es?

—Bueno, yo no suelo ser muy tajante con estas definiciones. Es cierto que en algunas empresas sí que se puede hacer innovación exclusivamente a nivel interno, aunque sin duda:

para mí lo más recomendable es exponerse desde el principio al exterior, ya sea colaborando con otras empresas o con los propios clientes. Lo que ocurre es que considerando lo rápido que va todo en el mundo de los negocios, especialmente por los avances tecnológicos, cada vez es más difícil que una empresa sea capaz de innovar si no se expone totalmente a todo lo que está ocurriendo a su alrededor y aprovecha las oportunidades que esto genera.

Además, hay que considerar también el componente de transformación y gestión del cambio que supone todo esto para modernizar las organizaciones, hacerlas más colaborativas y cercanas a las personas.

Porque quizás una empresa pueda sobrevivir en el futuro innovando únicamente a nivel interno, pero difícilmente lo hará si no se han transformado en una organización abierta y colaborativa.

—La gestión de una innovación abierta, ¿requiere método?

Sobre todo cuando estás empezando, contar con un método o sistema puede resultar bastante valioso, lo que ocurre es que con el tiempo cada uno va creando su propio método con aquello que mejor le funciona. Y luego lo va adaptando según cambia la empresa o el mercado.

En el caso de la innovación abierta hemos visto la aparición de las aceleradoras corporativas, los concursos de ideas y startups, los venture builders y los corporate ventures, … Pero lo que ha ocurrido al final es que cada gran empresa ha ido encontrando su modelo, excepto las empresas que directamente se han rendido porque han visto que para ellas era imposible competir por captar las mejores ideas.

Esto es algo que tenemos que tener claro, al final las empresas compiten por atraer el talento, ya sea de emprendedores, científicos o innovadores y por lo tanto si no ofrecemos algo suficientemente valioso el talento no va a querer colaborar con nosotros.

—Al final, lo crítico son las personas, su liderazgo, su pasión, la forma en la que abordan sus retos y cómo se alinean a una estrategia con sentido en una organización. ¿Qué 3 cosas consideras críticas y que matan esa gestión de personas y conocimiento?

Lo has expresado muy bien y supongo que los factores críticos que matan la gestión de las personas se reducen en tener en cuenta a las personas, escucharlas y valorarlas.

Para mí no tiene sentido intentar construir una empresa o un producto usando a la gente como si fueran máquinas, que se programan para realizar un trabajo.

El problema es que la mayoría de las empresas contratan a la gente y le dicen lo que tiene que hacer, no le preguntan lo que le gustaría conseguir formando parte de la empresa. Yo tengo mucha suerte porque en Sngular he podido construir cosas por iniciativa propia y la empresa me ha acompañado en ese proceso.

Otras cosas las he hecho porque me las han pedido y a mi me gusta ayudar, pero

me resulta especialmente valioso ver cómo puedo aportar valor sin que nadie me diga lo que tengo que hacer sino que yo puedo contribuir a trazar ese futuro de la organización. A este respecto recomiendo conocer el modelo de reclutamiento de personal llamado Topgrading, que va en la línea de lo que acabo de comentar.

—En este sentido, quería preguntarte por los OKR (Objectives Key Results). ¿Cómo ha llegado a tu vida hasta convertirte en ser una referencia en esta metodología en España?

Precisamente los OKR son un buen ejemplo de cómo las personas dentro de una organización pueden desarrollar la iniciativa y la autonomía, porque el modelo puede funcionar en modo bottom-up o de abajo arriba.

En mi caso, junto con otros compañeros, comencé a usar este sistema de gestión por objetivos y poco a poco esto fue calando en la empresa hasta que se decidió implementar a nivel global en la compañía.

Esto ocurre porque OKR es un sistema que le da mucha relevancia a las personas, especialmente a través de los CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento) que proponen un nuevo modelo de liderazgo basado en el acompañamiento y la mentorización.

Y también gracias a los “superpoderes” (foco, colaboración, responsabilidad y exigencia) que son una serie de habilidades que debemos desarrollar si realmente queremos lograr el éxito en nuestro trabajo a través de la consecución de unos objetivos que nosotros mismos nos hemos marcado.

«Puse en práctica mi propio mantra: ‘Tener ideas no es complicado. Lo importante es saber ponerlas en práctica’ (…) el sistema de Andy Grove (los OKR) fue mi refugio en la tormenta y me proporcionó la claridad necesaria en cada reunión que tenía que liderar. Empoderó a mi equipo ejecutivo y sirvió de base para toda la operación. John Doerr. Mide lo que importa

— El libro del John Doeer, “Mide lo que Importa”, ha permitido evangelizar una metodología que, como dices, es ya un clásico en Silicon Valley. Pero, aunque me encantó su lectura, el libro no me ayuda a poner en marcha esta metodología. Y, por eso quería preguntarte:

1.- El curso que estáis impulsando desde Sngular, ¿es una forma de adentrarse en las tripas de esta metodología de una forma práctica? ¿Qué puedo llevarme al hacer este curso?

Sin duda, nuestros cursos de OKR son una forma de tangibilizar todas esas buenas ideas que aparecen en el libro, pero que no acaban de estar adecuadamente aterrizadas como para que una persona o empresa comience a trabajar directamente con ello.

El libro está genial a nivel motivacional, para entender de dónde surge esta metodología y cómo puede llegar a ayudarnos. Pero no nos dice por dónde empezar a diseñar los OKR, resulta algo confuso a la hora de diferenciar objetivos, resultados clave y tareas, además de que apenas profundiza en cómo debe hacerse el proceso de implantación, seguimiento y evaluación de los OKR.

Por esa razón, en nuestros cursos lo que hacemos es dejar claros todos estos conceptos y procesos, además de transmitir nuestra experiencia implantando OKR en Sngular y ayudando a otras empresas en ese proceso de implantación.

«La primera transparencia de mi PowerPoint definía los OKR: «Una metodología de gestión que ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización».John Doerr. Mide lo que importa

2.- Algunos matices, ¿esta metodología (Google, Intel, HP…) es para empresas tecnológicas o sirve para cualquier tipo de empresa?

Claro que sirve para cualquier empresa y también para instituciones públicas, ONG’s, instituciones educativas, … de hecho nosotros hemos ayudado a implantarlo en instituciones públicas y organizaciones educativas.

Lo importante es tener en cuenta qué objetivos podemos tener cualquiera, desde las empresas y las organizaciones, pero además necesitamos un sistema que nos ayude a lograr esos objetivos. También necesitamos medir si el impacto de nuestro trabajo tiene resultados sobre aquello que queremos conseguir. Esto por ejemplo es vital en las administraciones públicas que gestionan todo tipo de recursos.

Lo que sí que es importante considerar es que en la organización deben haber un interés por cambiar, por mejorar, por utilizar sistemas que ayuden a la organización a transformarse, lo cual es muy habitual en las empresas tecnológicas pero quizás no lo sea tanto en otro tipo de empresas más tradicionales.

«Los OKR hacen aflorar tus objetivos principales, canalizan los esfuerzos y la coordinación y conectan operaciones diversas proporcionando un propósito común y unidad a toda la organización». John Doerr. Mide lo que importa

https://www.okrsschool.com

3.- Y si queremos utilizar esta metodología a nivel personal, es decir como profesional autónomo, ¿es posible?

También puede ayudarnos, por ejemplo a priorizar, a poner el foco en lo que es más importante, a ser más productivos, a medir mejor el impacto de nuestro trabajo. Nos vamos a perder muchas cosas buenas que tiene la colaboración a través de los CFR, pero aún así…

…ya solo el hecho de trabajar por Objetivos y Resultados Clave, en lugar de por tareas o actividades que es con lo que solemos trabajar la mayoría, nos puede aportar mucho valor.

— ¿Qué te aporta otra metodología diferente a las demás en el campo de la productividad, por ejemplo?

Creo que podría resumirse en la palabra Foco, eso que a todos nos gustaría tener pero que nos cuesta tanto conseguir.

El sistema OKR nos dice que debemos ponernos pocos objetivos y trabajar sobre ellos en el corto plazo, además de medir cómo vamos avanzando en la consecución de esos objetivos, a través de los resultados clave, por lo tanto esta puede ser una de las mejores formas de estar enfocado. Tener claro lo que quieres lograr, medir cómo estás avanzando en el proceso y tener la vista puesta en el corto plazo que es sobre lo que realmente se puede actuar.

—Parece, tal y como lo cuentas, que esto es una forma mucho más ágil, flexible y desde luego más integradora con las personas y sus capacidades, de tener un plan estratégico y de negocio que constantemente se autoanaliza, se corrige, se aprende y se deciden nuevos pasos, ¿Me equivoco?

Tienes toda la razón, OKR podría enmarcarse entre las metodologías ágiles por lo que comentas de la flexibilidad y tener más en cuenta a las personas. Lo que ocurre es que normalmente vemos los planes estratégicos como algo a medio o largo plazo, pero en OKR jugamos en el corto plazo, con ciclos trimestrales y máximo un año vista de lo que queremos lograr, por lo tanto un plan estratégico a más de un año puede servir de inspiración, para definir unas metas, que luego deben poder tangibilizarse en objetivos en el corto plazo.

«Lo primero que Edwin Locke afirmaba era que los «objetivos difíciles impulsan el rendimiento de manera más efectiva que los fáciles. Lo segundo era que los objetivos difíciles específicos “producen un nivel de resultados más alto” que los expresados de manera imprecisa (…) Entre los experimentos llevados a cabo en ese campo, el noventa por ciento confirma que la productividad mejora cuando existen objetivos bien definidos que suponen un reto». John Doerr. Mide lo que importa

—¿Qué es lo más complicado de este proceso?

Aunque una complejidad inicial puede ser saber diferenciar entre objetivos, resultados clave y tareas, creo que una vez has aprendido esto, lo más difícil es ser constante, acordarte de mirar todas las semanas cómo estás avanzando en la consecución de tus objetivos, realizar mensualmente las reuniones en modo CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento) y realizar la evaluación trimestral para ver si realmente tu trabajo ha tenido el impacto deseado en los objetivos propuestos.

—¿Cómo se conecta este proceso con las visiones de largo plazo, con la estrategia o con la capacidad de innovar de una empresa?

Creo que tenemos dos opciones, la primera sería la más tradicional, en la que a partir de un plan estratégico, se decide cómo vamos a materializarlo en algo más concreto en el corto plazo a través de los OKR.

La otra opción sería no contar con un plan estratégico sino que nuestra organización simplemente esté orientada hacia un propósito y todo lo que hagamos esté encaminado hacia ese fin. Entonces los OKR nos servirán para concretar la estrategia a seguir para alcanzar ese propósito.

A este respecto considero que según nos vamos dando cuenta de que la única constante es el cambio y la gran incertidumbre que existe en el mercado.

Tampoco tiene mucho sentido hacer grandes planificaciones a largo plazo sino asentar muy bien las bases sobre las que se sustenta la organización en cuanto a valores y personas que van a trazar el rumbo a seguir o van a lograr que ese rumbo se mantenga en el día a día.

— ¿Quién debe liderar la implementación de esta metodología en una empresa y cómo lograr convencer a todo el equipo de que es un sistema efectivo?

Tenemos varias opciones y la decisión dependerá de las circunstancias que tenga la organización al respecto de cómo puede sacar provecho a este sistema.

Si la organización necesita clarificar su estrategia, que todo el mundo tenga claro qué es lo que se quiere conseguir y cómo se va a saber si se están logrando esos objetivos, entonces es bueno que se parta por definir unos OKR corporativos para luego ir decantando todo el proceso a las áreas, equipos, líneas de negocio, … hasta llegar a cada persona de la empresa que puede tener sus propios objetivos de cara a contribuir a lograr los del conjunto.

La otra opción puede darse cuando la empresa no está en situación de aplicar un sistema de este tipo de manera global, porque ya tenga otra manera de gestionarse o porque tenga una complejidad que no permita realizar una implantación total. Entonces podemos empezar por aplicarlo dentro de un equipo, área o proyecto de la empresa, que sí que tenga más facilidad para trabajar por objetivos.

Pensemos por ejemplo en un departamento comercial o de marketing, que ya están acostumbrados a trabajar con unos KPI muy enfocados en negocio, pero al que podemos pedir que empiece a considerar otros aspectos más cualitativos, entonces un sistema como OKR puede ayudar mucho. Y más tarde si el sistema funciona para el equipo, quizás se pueda plantear llevarlo a otros equipos o a toda la organización.

—¿Cómo tienen que ser los objetivos para que sean efectivos?

OKR propone que los objetivos deben ser trascendentes, inspiradores, concretos, y orientados a la acción, por lo tanto se debe encontrar un equilibrio entre la ambición y la practicidad.

A nosotros nos gusta decir que el objetivo debe ser principalmente cualitativo, por lo tanto no debe llevar un número, sino que los números los ponemos en los resultados clave. Pero lo más importante es que los objetivos deben estar orientados a propósito y deben poder ser medibles a través de los resultados clave. Además es importante que los definamos en el corto plazo, por ejemplo en ciclos de tres meses.

Es recomendable que los objetivos no se vinculen con incentivos económicos, para no desvirtuar el modelo, intentando que la gente lo quiera conseguir porque es bueno para ellos y no simplemente porque va a ganar más dinero.

Y finalmente se recomienda que los objetivos no se logren al 100% porque de hacerlo de manera continuada querría decir que no hemos sido suficientemente ambiciosos en su definición.

—¿Qué es un resultado clave?

Los resultados clave es la forma que sabemos que estamos logrando nuestros objetivos.

Por lo tanto, son unos indicadores, unas métricas, parecido a los KPI, pero en lugar de tener muchos indicadores vamos a tener solo aquellos que en un momento determinado nos sirven para saber que realmente estamos logrando nuestro objetivo.

La teoría dice que los resultados clave deben ser específicos, realistas, verificables y medibles, por lo tanto requieren que podamos definir una métrica y que la podamos medir para saber si realmente el trabajo que estamos realizando está sirviendo para lograr aquello que nos habíamos propuesto.

— Siempre se dice que el verdadero desafío es la ejecución. ¿Es un método muy orientado a resultados?

Totalmente, pero no a cualquier resultado, sino a aquel que aporta más valor, porque el problema en muchas empresas y de muchos profesionales es que se dedican a hacer su trabajo, pero no se preocupan por saber qué impacto tiene su trabajo. Imagina un desarrollador de una web que se dedica a hacer una página que funciona muy bien, que es muy atractiva, pero que nadie quiere usar, esto deberíamos verlo como un fracaso, porque seguramente no se haya tenido en cuenta a la gente que lo va a usar y por lo tanto el trabajo ha sido en vano.

El problema en la mayoría de los casos es que no estamos acostumbrados a ir más allá cuando realizamos nuestro trabajo, nos centramos tanto en la tarea que hay que hacer que nos olvidamos del sentido que debe tener, la razón de ser de nuestro trabajo, el propósito que queremos alcanzar.

—También existe un gran problema a la hora de integrar visiones de departamentos distintos en las empresas, ¿esta metodología permite abrir más a las compañías (tanto interna como externamente?

Sin duda, ya que el alineamiento es una de las mejores aportaciones que puede hacernos una metodología como OKR.

En primer lugar, por la transparencia, ya que a diferencia de la mayoría de sistemas de gestión por objetivos, en este caso la transparencia es obligatoria, de forma que todo el mundo en la organización debería poder saber cuáles son las prioridades que han definido en el resto de equipos y las otras personas.

Además, tenemos que hacer un trabajo de alineamiento entre equipos, considerando que los objetivos de equipo se pueden definir pensando en la forma en la que va a contribuir a los objetivos corporativos.

A este respecto es muy interesante contar con la figura del OKR Champion como ese dinamizador y facilitador, que entre otras cosas, se dedicará a asegurarse de que haya alineamiento entre los diferentes equipos.

«Andy Grove: ‘Los OKR eran un recordatorio constante de lo que nuestros equipos tenían que estar haciendo. Nos informaban con precisión acerca de lo que estábamos consiguiendo, o de lo que no conseguíamos’. John Doerr. Mide lo que importa

—Tú tienes una gran trayectoria en el mundo de las startups, inversiones, riesgo… Me gusta el concepto de ecosistema de intraemprendedores y emprendedores en torno a una compañía que tracciona como una locomotora, como por ejemplo Sngular.

1.- ¿Crees que este modelo colaborativo y de crecimiento es fácilmente replicable? ¿Qué condimentos se necesitan?

No es fácil, pero es necesario.

No veo de qué forma una empresa puede adaptarse a un mundo tan cambiante si no es a través de la flexibilidad y exponiéndose a todo lo que le rodea como una manera de aprender de otros que ya han sido capaces de aprovechar las oportunidades existentes.

Si me permites un símil, puede ser algo parecido a cómo funciona el sistema inmune de una persona, porque como se ha ido descubriendo en los últimos años, es la exposición a agentes externos lo que permite al organismo identificar aquellos que son patógenos y desarrollar las defensas necesarias. De esta forma, si una persona no se expone a esos agentes externos en sus primeros años de vida difícilmente podrá defenderse de ellos cuando sea un adulto.

En el caso de las empresas no se trata de defenderse como si fuera un sistema inmune pero sí de desarrollar estrategias que le permitan ser competitivas en un mercado tan cambiante. Es la famosa antifragilidad.

Las empresas que se cierran, que se oponen al mercado, a su competencia, que son rígidas tanto a nivel interno con sus empleados como a nivel externo con sus clientes, se quebrarán cuando reciban un impacto fuerte, como el que estamos viviendo con la pandemia, pero las empresas flexibles se adaptarán e incluso podrán salir fortalecidas del impacto.

2.- ¿Estamos ante un cambio de paradigma en el crecimiento empresarial y de gestión?

No soy experto en estrategia empresarial, pero lo que estamos viviendo es una tormenta perfecta en el mundo de los negocios propiciada por la combinación de multitud de tecnologías digitales que ya no son una expectativa futura sino una realidad total.

Esto no solo ha producido cambios a nivel de digitalización, sino también en relación a cómo interactuamos con los clientes y los trabajadores en las empresas.

Por esto la famosa transformación digital no es únicamente una cuestión de tecnología, también lo es de metodologías, de modelo de negocio, de liderazgo y sobre todo de personas.

— ¿Consideras que la pandemia ha cambiado las decisiones de digitalización de las organizaciones y las ha hecho más necesarias que nunca?

Creo que esto es muy representativo de lo que comentábamos del cambio constante, lo que ocurre es que aquí está resultando mucho más llamativo porque ha ocurrido de una forma más abrupta, lo que ocurre que estos grandes cambios que estamos viviendo en un año, ya han ocurrido antes, de manera más dilatada en el tiempo, pero con el mismo impacto.

Para mi lo más importante es que logremos que los cambios no solo se produzcan en las formas, sino también en el fondo, en la razón por la que hacemos las cosas, en el sentido que tiene nuestro trabajo, en el propósito que tienen nuestra organización.

Por esto pienso que OKR puede ser una gran herramienta que nos ayude en este momento a asentar las bases de una nuestra estrategia donde se tenga mucho más en cuenta a las personas.

—Por último, tocayo, ¿dónde consideras que estarán los grandes tendencias para los próximos 2 años, plagados de incertidumbre como estamos?

Has dejado la pregunta más difícil para el final 🙂

Creo que gracias a la tecnología tenemos la capacidad de hacer muchas cosas de manera muy rápida, por lo tanto no creo que debemos estar pensando en grandes tendencias a unos años sino cómo podemos ahora sacar el máximo provecho a aquello que tenemos a nuestro alcance.

Hoy mismo podemos pensar en cómo dar más autonomía y responsabilidad a nuestros trabajadores, cómo acercarnos más a nuestros clientes para conocerlos mejor y tenerlos más en cuenta en nuestras decisiones.

Entonces cuando hayamos dado esos pasos nos daremos cuenta de que para sacarle el máximo provecho seguramente tendremos que recurrir a metodologías y tecnologías que nos ayuden a recorrer el camino. Así que será el momento de recurrir a metodologías como Agile, Lean, OKR, Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean Startup, … la que mejor nos ayude en cada caso. Y por otro lado de apoyarnos en tecnologías como el big data, la inteligencia artificial, la internet de las cosas, la realidad virtual, o la que sea que mejor nos ayuda a lograr nuestros objetivos.

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Artículo escrito por Javier García

Editor de Sintetia
Javier García

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