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El paradigma comercial
Leyendo el informe ESADE-Infojobs 2012 sobre el mercado de trabajo en España, vemos que el puesto de trabajo más ofertado durante el pasado año fue el de “comercial”. Los puestos de “Asesor comercial”, “comercial”, “vendedor”, “promotor”, “teleoperador” y diversos eufemismos sumaron un 30% de las vacantes publicitadas. Más de 260.000 puestos vacantes.

Interpreto este movimiento, no como una mayor valoración de la labor comercial por parte de nuestras empresas, sino como una bajada generalizada de las ventas. La “calidad” de los puestos ofertados, los costes que la empresa está dispuesta a sumir al ofrecer el trabajo, son muy bajos. No se invierte en el trabajador o puesto de trabajo, se gasta.  Históricamente los puestos de trabajo comercial han sido los peor tratados. Ciertamente los profesionales de este departamento han ganado, de media, más dinero que sus compañeros. Con un importante componente variable, su remuneración ha dependido de sus resultados, personales o grupales. En una buena lógica, la confección de la remuneración de los comerciales era un intento de alinear sus intereses con los de la empresa, haciendo que ganasen más dependiendo de la facturación lograda o, en el mejor de los casos, del margen generado. Esto era cierto en la época de la bonaza, pero ya no.  Un comportamiento habitual de las grandes empresas, y específicamente de las del sector asegurador, ha venido siendo contratar, “quemar” y prescindir de comerciales para internalizar en la delegación o en la organización las comisiones o remuneraciones que cobraban esos trabajadores. En una suerte de comercial de usar y tirar, este comportamiento servía para mejorar los márgenes de la oficina o delegación en el corto plazo. El comportamiento estratégico de esos trabajadores “quemados” en una organización tras otra fue el lógico. Trasladaban su cartera de clientes a la nueva enseña para la que trabajaban, incluso cada año, intentando mejorar las condiciones que se le ofrecían al cliente y habitualmente lográndolo. De ese modo se llegaban a compensar los supuestos beneficios para la oficina de la estrategia de quema de vendedores y estos habitualmente resultaban menos rentables que los comerciales “permanentes”. Pero eso sí, eran comerciales más “productivos” (firmaban un mayor número de pólizas “nuevas”). Un ejemplo: gran directivo de una primera marca asume y declara una previsión de pérdida de 400.000 clientes en un año, ¡como algo normal! Si no cambiarías tu marca cada año, ¿por qué hacerlo con la cara que la representa?  Siguiendo con el sector asegurador, una de los mayores movimientos en la última década fue la creación del canal bancaseguros. Bancos que vendían productos del sector asegurador independientes o, más a menudo, vinculados a otros productos propiamente bancarios. “Para concederle la hipoteca tiene que contratar un seguro de vida y uno de, no se preocupe que le financiamos la prima dentro de la hipoteca”. Esta frase, por extraña que parezca, fue habitual en los últimos años de la bonanza, e incluso se llegaron a reflejar estas condiciones en escritura pública. Crear un cliente cautivo para el banco o su grupo de empresas fue un comportamiento habitual. Forzar a un cajero o director de oficina a vender productos que apenas conocía o entendía fue un comportamiento habitual. Si no comprarías “a ciegas”, ¿cómo pretendes que tu empresa venda a ciegas?  Dice la teoría del management que, cuando no puedes medir y gestionar los resultados, al menos debes medir y gestionar el desempeño (el esfuerzo). Sin embargo, en el afán de estandarizar y protocolizar el desempeño, logramos incentivar el volumen por encima de la calidad. Veamos el siguiente razonamiento, falaz pero muy extendido en nuestras organizaciones:
  • Necesito diez llamadas comerciales para conseguir una visita de ventas.
  • Necesito diez visitas comerciales para conseguir una solicitud de presupuesto.
  • Necesito presentar cuatro presupuestos para que me acepten uno.
  • Por lo tanto, si duplico el número de llamadas comerciales duplicaré la facturación lograda.
Y la dirección se lanza a exigir que se dupliquen las llamadas comerciales, que se introduzcan todas las acciones comerciales en el CRM, que se envíe copia de cada presupuesto a un responsable especialmente designado… Se lanza a diseñar KPIs, a hacer públicos esos resultados, a hacer rankings, a pagar variables en función de ellos… El resultado probable es que se dupliquen las llamadas, las visitas y los presupuestos. La facturación apenas se moverá y los costes habrán crecido. Tendrás una plantilla comercial dedicada a muchas cosas… que no son vender. Presionar al equipo comercial para que parezca que trabaja, no para que obtenga resultados, supone tomarle por idiota.  A otro nivel pero en el mismo sentido he visto organizaciones que, ante una bajada de sus ventas, han decidido volcarse en los concursos públicos. Ignorando que requieren mucho más tiempo de preparación, que los costes financieros derivados del habitual retraso en sus pagos se come la rentabilidad, que demasiado a menudo están diseñados a medida, o son arbitrarios… Obligando a la plantilla comercial a dedicarse a clientes a los que no atenderían espontáneamente, despilfarrando muchísimas horas en trabajar de cualquier manera. Decidir en qué tipo de cliente y producto debe centrarse tu comercial, pensar que lo sabes mejor que él, es tomarle por idiota.  Tenemos por otro lado las organizaciones que olvidan que las ventas, además de una ciencia, suponen un arte y un oficio. Consultores que ejercen como tales en su primer trabajo tras salir de la universidad, sin haber pasado por la trinchera. Títulos de MBA obtenidos justo después de la titulación universitaria, sin ninguna experiencia profesional. Consultorías que entienden que su marca sirve para facturar el doble al cliente por el mismo trabajo. Profesionales que se quejan de que no se les sirva un mercado cautivo. Profesores universitarios que imparten asignaturas de dirección sin haber dirigido nunca, nada y a nadie. Ofertas de trabajo que solicitan profesionales con cartera de clientes previa que poder capturar. Personas y organizaciones, en definitiva, que no tienen en mente (ni siquiera a la vista) al cliente y sus necesidades o deseos. Olvidarse del cliente en ventas es olvidarse de los cimientos en construcción, hoy se crea y mañana se caerá sin remisión.  Si compras se asegura de proveer aquello que producción entiende que va a necesitar, ¿por qué a ventas se le dice qué tiene que vender en vez de preguntarle qué quiere que esté preparado para los clientes? ¿Por qué, en un alarde de soberbia y desconocimiento, se le dice qué debe vender en vez de preguntarle qué demandan los clientes? Conozco la objeción típica a este planteamiento, la que dice que dejar la empresa en manos de sus comerciales en vez de en los ingenieros es hundirse como Microsoft en vez de crear como Apple, pero eso simplemente no es verdad. Lo cierto es que Microsoft fuerza la creación y renovación de su software, intentado acelerar su ritmo de actualización artificialmente. Que intenta cubrir todo el mercado y todos sus flancos, en vez de centrarse en unos pocos productos que el cliente valore mucho, y dejen buen margen. El sueño de cualquier comercial… y de Apple.  Con el comercial, la empresa tiene y despilfarra la mayor y mejor fuente de información sobre sus clientes. La publicidad y papelería comercial no consensuada con el vendedor no es solo un despilfarro, es una oportunidad perdida para aprender de él. Centrarnos en lo que sabemos hacer en vez de en lo que el cliente valora, mirarnos habitualmente al ombligo y ser una organización onanista (como decía la semana pasada). Todo esto, no nos engañemos, el comercial lo sabe. Lo sabe y por ello es celoso de sus secretos. Se adapta a las condiciones que impone la empresa y reacciona a los incentivos. Seamos ambiciosos. Hagamos como SouthWest, de la que ya hablé en esta casa. En vez de priorizar los procedimientos internos a la respuesta al cliente, entreguemos al comercial (o en general al trabajador que está en contacto con el cliente) la posibilidad y el presupuesto de satisfacerle. El cliente no siempre tiene la razón, pero no hay que preocuparse. El vendedor también lo sabe.   

 Sobre el Autor:

Simón González de la Riva

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Comentarios

  • Anónimo

    […] la palabra “no” disfrazada de mil eufemismos. Los comerciales son, además, los trabajadores históricamente peor tratados de la empresa. Afrontar con éxito un trabajo en el que el rechazo es más que […]

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  • Sintetia » Cliente, usuario, pagano y sector público

    […] ejemplo, cuando hemos de vender o negociar sobre nuestro producto con una organización, identificando la situación del decisor […]

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