Diversidad y máximo impacto para la Inteligencia Organizacional

24 julio 2022

“Nadie lo sabe todo, todo el mundo conoce y sabe algo, el conocimiento está en la humanidad».  Pierre Levy

La diversidad impulsa la innovación, mejora la rentabilidad y garantiza la sostenibilidad de las organizaciones al potenciar uno de los recursos más valiosos: la “inteligencia colectiva”, que surge a partir de la colaboración de personas diversas. Howard Bloom[1] establece que es necesario fomentarla para optimizar el pensamiento en grupo y disminuir los sesgos cognitivos individuales.

Una organización es inteligente si es capaz de poner en valor toda la información disponible en la misma y crear el conocimiento necesario para tomar decisiones que coadyuven al logro de sus objetivos. Esto requiere posibilitar y aprovechar cualquier contribución potencialmente útil de cada miembro de la organización.

Cuando la información que se genera en una empresa no es lo suficientemente diversa estamos comprometiendo su capacidad de tomar decisiones, responder con solvencia a las demandas del entorno, afrontar los cambios y, en definitiva, sobrevivir y crecer.

Si hay diversidad en la organización, pero no se gestiona de forma inclusiva aparecen grupos de privilegiados y excluidos. Todo ello ocasiona la pérdida de aportaciones de quienes se sienten excluidos. La instauración de un pensamiento grupal dominante, que las ideas, puntos de vista y opiniones que se tienen en cuenta esté limitadas a una masa de personas específica, homogénea y muy selectiva. La adopción de sugerencias provenientes de esta masa sin filtro y sin analizarlas adecuadamente.

La falta de diversidad y de una cultura inclusiva sesga la información y limita el conocimiento organizacional, obstaculizando el desarrollo de la inteligencia colectiva.

Inteligencia organizacional y diversidad

En un mundo globalizado, complejo y cambiante, como el actual es imposible desarrollar la inteligencia organizacional sin un talento diverso gestionado inclusivamente.

  • Ahora bien, ¿en qué medida y cómo necesita una organización ser diversa?
  • ¿Quiénes son sus clientes, proveedores, grupos de interés o comunidad en la que opera?
  • ¿Cómo de representadas están sus necesidades, visiones, inquietudes, sensibilidades, con el mapa de diversidad que refleja la organización?
  • ¿Cómo de alineada está la diversidad interna y la externa?

Cuando la diversidad interna de una organización está alineada con su diversidad externa, estará más preparada para dar respuesta a las demandas y necesidades del entorno en el que actúa.

Con frecuencia se incurre en el error de contratar talento en base a categorías como el género, la edad, la discapacidad, la raza, etc., creyendo que esto impactará directamente en una mejora de la inteligencia colectiva. En cambio, lo realmente importante es la diversidad de miradas, perspectivas, conocimientos, ideas, experiencias, valores, actitudes y genuinidad de las personas.

La diversidad no es una cuestión cuantitativa o de representatividad, sino de participación y aportación de las diferentes visiones en igualdad de oportunidades. No nos interesa tener más personas jóvenes porque son jóvenes sino porque aportan una perspectiva de la realidad, unos valores y unos conocimientos y actitudes que son necesarios para afrontar los retos que la empresa tiene. Tampoco sirve de nada tener un 50% de personas jóvenes en plantilla cuando se limita su participación en las reuniones, los proyectos o la toma de decisiones, porque están reservadas a personas con más edad y experiencia.

Si queremos que la diversidad impacte positivamente en la inteligencia organizacional no podemos quedarnos en lo superficial, lo visible, en las diferencias que se detectan a simple vista (raza, sexo, edad…). Tenemos que entrar a lo profundo, que tiene que ver con diferencias de valores, creencias, pensamientos e ideas. La diversidad superficial es fácilmente identificable, la segunda no y en ella reside la verdadera riqueza y valor para una organización.

Las dimensiones de la diversidad son muchas, podemos hablar de identidad sexual, de género, diferencias de sexo, edad, capacidad funcional, pluralidad religiosa, etnia, heterogeneidad socio-económica, o cultural. También de diversidad de experiencias, ideas, opiniones y valores y, porqué no, de diversidad motivacional[2].

Una nueva dimensión que está emergiendo es la “neurodiversidad”. Existen personas con características especiales en su neurodesarrollo, denominadas neurodivergentes: trastorno del espectro autista, asperger, TDAH, dislexia, dispraxia o discalculia. Según la organización ADHD Aware, más del 30% de la población es neurodivergente, lo que implica que en una empresa más del 30% de los empleados también lo sea.

Podríamos contemplar también la diversidad que representan las personas altamente sensibles (PAS) y tener en cuenta sus aportaciones a nivel de empatía, intuición, pensamiento profundo y conexiones creativas y cómo se pueden ver limitadas, por ejemplo, con la estandarización de los espacios de trabajo colectivos y abiertos, debido a la sobreestimulación que les producen.

La diversidad no es unidimensional

Tampoco podemos abordar la diversidad de una forma unidimensional. Corremos el peligro de generar situaciones de exclusión que lastran la inteligencia organizacional. ¿Tendría sentido aplicar las mismas medidas para todas las mujeres cuando entre ellas conviven las que tienen menos de 30 años y más de 55, con hijos y sin hijos, y con distinto origen étnico? Probablemente compartan más necesidades los hombres y mujeres de 55 años, que una mujer de 55 años de etnia gitana con respecto a otra de la misma edad de raza blanca.

La inteligencia organizacional requiere gestionar la diversidad teniendo en cuenta la interseccionalidad, término acuñado por Kimberlé Crenshaw. Se refiere al cruce y superposición de las distintas identidades sociales de una persona (estatus socioeconómico, origen étnico, orientación afectivo-sexual, edad, situación familiar, etc.). Las dimensiones de la diversidad no son excluyentes entre sí, se interrelacionan y complementan respecto a una misma persona, dando lugar a características y necesidades diferentes y únicas.

Si la diversidad es un hecho, genera riqueza y contribuye a la inteligencia colectiva y organizacional, ¿qué nos impide aprovecharla? La respuesta es el miedo a la diferencia. La tendencia que existe a acercarnos más a las personas que se nos parecen en términos de género, raza, orientación política y edad o con las que compartimos motivaciones, valores y necesidades porque nos resulta más fácil, más cómodo y nos sentimos más protegidos.

Un estudio del MIT Media Lab y la Universidad Carlos III de Madrid (UC3M) ha descubierto que el 50% de nuestras acciones diarias determina que mantengamos relaciones con el mismo tipo de personas. No aprovechamos la riqueza de la diversidad porque “no nos mezclamos”. La inteligencia organizacional requiere una movilidad mental, física y relacional.

Sin embargo, cada vez vivimos más separados de los que son diferentes a nosotros, no los frecuentamos, no interactuamos con ellos y no nos relacionamos, por tanto, no podemos conocerlos, no podemos encontrar puntos en común y enriquecernos con las diferencias. Nos movemos más por simpatía que por empatía y la diversidad sin empatía es fuente de conflictos en lugar de potenciar la inteligencia colectiva. Tenemos que salir de nuestra pecera y ampliar nuestras redes relacionales haciéndolas más diversas, lo contrario limita nuestro pensamiento y nuestra inteligencia.

Google analizó el comportamiento de los directivos y equipos más efectivos frente a los que no lo son y descubrió que los primeros tienen las redes más diversas dentro de la compañía. Son personas que se sientan a comer con gente diferente y no siempre con el mismo grupo.

Culturas inclusivas, seguridad Psicológica e inteligencia organizacional

Contar con diferentes talentos en la organización no es suficiente para que fluya la inteligencia organizacional, también se precisa que puedan aportar sus ideas, sus perspectivas, sus formas de hacer y sus contribuciones diferenciales.

La innovación surge cuando las personas se permiten pensar de manera diferente y expresarlo con confianza. Sin inclusión la diversidad no aporta beneficios porque no impacta en la inteligencia organizacional

El problema es que el paso de la diversidad a la inclusión no es espontáneo, requiere una toma de conciencia y de acción.Para desarrollar culturas diversas e inclusivas y fortalecer la inteligencia organizacional necesitamos trabajar la sensibilidad social, la empatía, el diálogo, la participación, la flexibilidad y el pensamiento integrador.

De esta forma lograremos ambientes de seguridad psicológica donde las personas se sientan escuchadas, respetadas, se atrevan a aportar sus ideas y opiniones, colaboren y contribuyan al resultado común.

Sensibilidad social

Diversos estudios del MIT sobre inteligencia colectiva señalan que la sensibilidad social es el factor clave para su desarrollo. Se trata de una habilidad que nos hace mirar más allá de nosotros mismos, preocuparnos por cómo son y cómo están los demás, especialmente, cuando son diferentes. Esto requiere estar presentes y no desconectarnos del entorno, saber apreciar y atender las diferencias con consideración, creando relaciones mutuamente beneficiosas.

Empatía

La inclusión precisa pasar de trabajar, relacionarse y hablar movidos por la simpatía (identificarse con los demás porque se parecen a uno) a hacerlo por empatía (interesarse y esforzarse por comprender y relacionarnos con personas que son diferentes a nosotros).

También requiere abandonar la escucha y la mirada egocéntricas y caminar hacia una escucha y mirada empática. Esta es la que evita reaccionar antes las diferencias con clasificaciones dicotómicas mejor/peor, bien/mal, como por ejemplo, ser extrovertido es mejor que ser introvertido.

La empatía nos ayuda a ser más neutrales y suspender los juicios para ver las cosas de otra forma, como por ejemplo que cualquier característica de una persona es a la vez una fortaleza y una debilidad permitida, porque para que la primera exista tiene que darse la segunda. Una persona valiente, con iniciativa y arriesgada (fortaleza) puede en ocasiones ser osada e imprudente (debilidad permitida).

Con todo ello conseguiremos no tomarnos la diferencia de visiones o comportamientos como algo personal. Ni como un ataque a nuestra identidad, ni caer en las imposiciones del ego, que siempre considera mejor lo suyo que lo de los demás. 

Ya lo dijo Mario Benedetti, “el secreto de un largo amor es el diálogo entre las diferencias”. Necesitamos generar espacios para conocernos de otra forma y entender las distintas miradas que existen dentro de una organización.

Necesitamos conversar para apreciarnos, para aunar fortalezas, esfuerzos y sinergias. Para negociar y encontrar puntos en común y diferencias que nos enriquezcan mutuamente y aprovecharlas para abordar creativamente nuevos retos y demandas.

Cuando las personas diferentes no intercambian conversaciones abiertas, no comparten ideas, conocimiento, puntos de vista, visiones y perspectivas no se regenera el conocimiento, no se aprende y no se innova.

Necesitamos aprender a dialogar sin tener la necesidad de llegar a un acuerdo o un consenso. Esta necesidad nos hace vivir las conversaciones como una guerra, que debe acabar con una elección salomónica: con vencedores y vencidos. Tratando de imponer nuestro punto de vista para ser los ganadores. Cuando vivimos el diálogo de esta forma, no llegar a un acuerdo se experimenta como una derrota. Por eso conversamos sin escuchar empáticamente al otro porque en lo único que pensamos es en defender nuestra postura para que salga victoriosa.

Sin embargo, el diálogo también es un proceso participativo cuyo objetivo es dar voz a todas las sensibilidades, visiones e ideas presentes en la organización e incorporarlas como información a la toma de decisiones.

Cuando la diversidad no se siente escuchada, experimenta exclusión y desconexión. Esto da lugar a desconfianza e inseguridad. Sus puntos de vista, al ser diferentes a los del grupo dominante, mayoritario o privilegiado, quedan silenciados. Esto no significa que desaparezcan, al contrario, emergerán tarde o temprano en forma de resistencias, quejas, excusas, pequeños boicots, inacción, incumplimientos recurrentes y conflictos. Todo ello, impide trabajar fluida y productivamente.

Las organizaciones necesitan activar procesos de diálogo participativos para recoger todas las miradas y sensibilidades existentes en la organización sobre un tema, reto o problema. Sin ellas, el conocimiento se estanca y se cae en el inmovilismo.

Participación

Cuando la participación en actividades, proyectos, responsabilidades, reuniones y conversaciones no es equitativa, las personas se frustran, se cierran y se desconectan. Cuando el uso de la palabra se reparte más o menos por igual en los equipos y reuniones es más probable que haya seguridad psicológica. A diferencia de los equipos donde siempre dominan el discurso dos o tres personas.

Cuando la participación de las personas es equitativa, a pesar de la diversidad y las diferencias, se ven satisfechas simultáneamente sus necesidades de pertenencia y singularidad. Según un trabajo de investigación de la Universidad de San Diego[3], las organizaciones deben satisfacer de forma equilibrada ambas necesidades para aprovechar todo el talento y lograr un alto desempeño. Si no están cubiertas ambas, las personas no se sienten incluidas y la diversidad no impactará en la inteligencia organizacional.  

Si la diversidad no habla y no se la escucha, ¿cómo vamos a  aprender cosas nuevas? ¿Cómo vamos a regenerar el conocimiento? ¿Cómo vamos a tomar buenas decisiones? ¿Cómo vamos a mejorar nuestro desempeño como equipo?

Para mejorar la participación y la inclusión las organizaciones pueden implementar rituales de “pausas conversacionales inclusivas”. El propósito de estas pausas es conversar sobre cómo nos estamos comportando en materia de inclusión. Cómo nos sentimos ante las diferencias o cómo estamos gestionando la participación de todas ellas.

Con ellas se trata de sacar a la luz y reconocer la realidad de cómo las diferencias y las distintas dimensiones de la diversidad se están tratando en el día a día del trabajo. Si hay equidad en la participación de las diferentes dimensiones o se están dando casos de exclusión. Todo ello con el objetivo de mejorar la participación, el sentido de pertenencia y de singularidad.

Son especialmente importantes para evaluar la dinámica de las reuniones de trabajo y equipo: 

  • ¿Cómo se distribuyen los tiempos de intervención?
  • ¿Cuándo y cómo se producen las interrupciones en las reuniones?
  • ¿Cuándo nos sentimos incluidos y cuándo no?
  • ¿Cuándo estamos siendo inclusivos y cuándo no?
  • ¿Qué sensaciones nos genera una y otro y cómo afecta a nuestra participación en la reunión? ¿A las relaciones con el equipo? ¿Al trabajo?.
  • También, cuando las emociones se intensifican en dichas reuniones y se comienza a elevar la voz, no se respetan las intervenciones y se entra en un bucle de discusiones.

Las investigaciones llevadas a cabo por varios profesores de las Universidades de Oxford y Johns Hopkins demuestran que facilitar este tipo de pausas puede mejorar el bienestar, la resiliencia, la comunicación, el intercambio de conocimientos, la coordinación y el pensamiento sistémico. Todo ello es el germen de la inteligencia organizacional.

Flexibilidad mental y conductual

Ser flexible mentalmente significa cuestionar nuestras creencias, nuestras ideas y nuestra forma de ver las cosas. Plantearnos que pueden existir otras perspectivas y utilizarlas cuando lo requiera la situación.

Lo contrario a la flexibilidad es la rigidez, que es lo que nos impide superar ideas preconcebidas, prejuicios y estereotipos que limitan nuestra perspectiva, nuestro conocimiento y sesgan la toma de decisiones.

Todos hemos sido educados en base a ideas determinadas sobre lo que se considera adecuado y lo que no, propias de nuestra cultura. Nuestro pensamiento y forma de mirar el mundo es fruto de un determinado contexto cultural, social y temporal. Todo ello nos lleva a realizar juicios de valor que convertimos en una descripción de la realidad, cuando es solo un juicio y decidimos y actuamos en base a él, sin tener en cuenta otras posibilidades. Por ejemplo, consideramos que una persona que habla en tono bajo y con la mirada hacia abajo es insegura, cuando simplemente es que habla bajo y mira hacia abajo. En otros países ese mismo comportamiento puede ser considerado como indicador de personas serenas y sabias, en lugar de inseguras.

Si queremos ser inclusivos tenemos que romper con nuestros sesgos. Abrirnos a la multiplicidad de estilos de interacción, comunicación, comportamiento, trascender nuestras interpretaciones e indagar apreciativamente sobre la esencia de las personas. Esto evitará que nos dejemos llevar por generalizaciones y filtros inapropiados del tipo “las mujeres son más empáticas que los hombres”, “los jóvenes son inconstantes” “los mayores son lentos”. Como dice Hermann Vonerling “generalizar siempre, es equivocarse” y esto nos conduce a malas decisiones.

Desarrollar la inteligencia contextual puede ayudarnos a ser cada vez más flexibles. Propicia el contacto con diferentes dimensiones de la diversidad. Capta las diferencias en los distintos contextos culturales, temporales, sociológicos y relacionales en los que estamos inmersos y comienza a ver las situaciones desde diversas perspectivas. Por ejemplo, podemos contemplar la discapacidad no como una limitación funcional sino como una supracapacidad.

Así lo propone el informe “Supracapacidades y diversidad funcional. Nuevas perspectivas para el empleo”, realizado por la Fundación Randstad y la Universitat Oberta de Catalunya. Nos invita a plantearnos la discapacidad como un potenciador para el desarrollo de otras capacidades en grado superior, como sería el caso de las personas privadas de visión que tienen mayor sensibilidad acústica, mayor memoria y resiliencia.

Pensamiento integrador

Se trata de un paradigma emergente. Lo impulsó Ken Wilber. Se caracteriza por una forma de pensar empática, comprensiva, inclusiva, amplia y no marginadora, que auspicia la unidad en la diversidad.

Alude a la capacidad de contemplar e integrar el mayor número de perspectivas posibles a la hora de abordar las situaciones, los problemas y las soluciones. Una manera de favorecerlo es utilizar las 3C de la Inteligencia Inclusiva: consciencia, cuestionamiento y creatividad. A la hora de contemplar las situaciones, relaciones o trabajo en colaboración con personas que son diferentes y con las que nos cuesta interactuar.

La capacidad de unir e integrar las diferencias nos hace más creativos, más fuertes, más dinámicos y flexibles, más versátiles, más abiertos y con una amplitud de registros. Esto nos permite amplificar el talento individual y colectivo.

Sin sensibilidad social, empatía, diálogo, participación, flexibilidad y pensamiento integrador es imposible crear ambientes de seguridad psicológica en las organizaciones. Sin ella las personas no se expresan. No hablan ni opinan. No aportan ideas ni participan. Y con ello, desaprovecha una parte importante del talento organizacional.

“Lo mejor que el mundo tiene está en los muchos mundos que contiene.” Eduardo Galeano

Lo mejor que una organización tiene es la diversidad de personas y talentos que la forman. En ella está el germen de la inteligencia organizacional. De nosotros depende aprovecharla. A través de una gestión inclusiva, donde las personas se sentirán mejor, estarán más comprometidas, aportarán más y obtendrán mejores resultados.


[1] Howard Bloom es profesor visitante en la Universidad de Nueva York. Autor de dos libros: “El Principio de Lucifer: una expedición científica en las Fuerzas de la Historia” y “Cerebro Global: La Evolución de la Mente de las masas desde el Big Bang hasta el siglo 21”. Aborda el concepto de inteligencia colectiva.

[2] Sobre el concepto de diversidad motivacional puede consultarse “Alquimia de la motivación: cómo motivar la voluntad para vivir conectado a tu propósito” Mª Luisa de Miguel. Ediciones Pirámide 2022. En él se describen los 10 estilos motivacionales identificados por Beatriz Valderrama. Desarrolló el modelo ‘Rueda de los Motivos’. Y con él analiza cómo influyen en las formas de trabajar, el desarrollo del talento, el compromiso y otras variables que impactan en el desempeño individual y organizacional.

[3]“ Inclusion and Diversity in Work Groups:  A Review and Model for Future Research.” (2011). Journal of Management Vol. 37 No. 4, July 2011 1262-1289.

Artículo escrito por Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

2 Comentarios

  1. José Farid Villanueva.

    excelente información en este libro señorita M Luisa de Miguel, mi admiración por tan valioso contenido. ojala las organizaciones tuvieran en cuenta todos los aspectos aquí mencionados.

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  2. Juan Luis Paniagua

    Interesante y fundamentada reflexión sobre los beneficios de la diversidad en el ámbito empresarial y posiblemente extensible a cualquier ámbito social con los que estoy completamente de acuerdo. Pero creo que faltaría cuantificar y evaluar que porcentajes de diversidad deberían introducirse. En el artículo haces alguna referencia pero leve y sin profundizar. Aristóteles decía "La virtud es una disposición voluntaria adquirida, que consiste en un término medio entre dos extremos malos, el uno por exceso y el otro por defecto". En este caso, como cuantificamos que cantidad de diversidad debemos introducir en nuestras organizaciones para que eso suponga un beneficio y no un perjuicio. Un exceso de diversidad, puede provocar la perdida de identidad, de la esencia y del conocimiento básico del negocio y por lo tanto, una merma en la productividad y sobre todo en nuestra competitividad. En resumen ¿ Cual es el porcentaje de diversidad correcto?
    Gracias…

    Un saludo…

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