La creatividad que da lugar al descubrimiento y a la invención es un proceso muy desordenado. Las ideas se nos ocurren en la ducha, cruzando una calle o en medio del sueño. El momento eureka o, como decía Einstein, ¡Aha! llega cuando llega, sin aviso. Eso no quiere decir que el método científico no exista ni que no podamos gestionar el proceso de innovación. Puede que las piezas del puzzle se encuentren de modo más o menos fortuito pero el puzzle tiene orden y se puede organizar.
Esta entrada tiene como objeto dar algunas ideas sencillas y ordenadas sobre cómo estructurar conceptualmente la gestión de la Propiedad Industrial: tecnología y otros activos intangibles en una empresa moderna.
Los activos intangibles explican la mayor parte de la valoración de las empresas en el mundo. Esta tendencia empezó en la segunda mitad del pasado siglo y hace años que los activos intangibles han superado en valor a los activos tangibles de las empresas.
Se admite que entre el 80% y el 85% del valor total de las grandes empresas a nivel mundial reside en los activos intangibles que incluyen marcas, patentes, software, reputación y equipos humanos. Según la WIPO, el valor los activos intangibles de las 15 primeras empresas estadounidenses asciende al 90% del valor de las mismas. En España, el valor de los activos intangibles equivale al 38% del PIB (frente al 78% en Estados Unidos).
La tendencia es creciente tanto en términos absolutos como de importancia relativa. Sin embargo, el valor de los activos intangibles no está bien recogido en los estados financieros de las organizaciones. Esta falta de reconocimiento hace que la gestión de estos activos intangibles sea muy mejorable.
El primer cambio que debe hacer el CEO de cualquier empresa es pensar en los activos intangibles como títulos de propiedad.
Cualquier CEO sabe qué activos tangibles son propiedad de la empresa. Puede consultar el listado de propiedades y saber su valor, cómo están registrados, cuáles son las cargas legales que cada activo está soportando y cómo se están financiando. Si necesita más detalles, puede incluso acceder al histórico de mantenimiento de cada activo tangible y al plan de mantenimiento preventivo. El CEO conoce con mucho detalle las propiedades tangibles de la empresa.
Los activos intangibles que también son conocidos como PI o Propiedad Industrial son también títulos de propiedad. Al igual que las máquinas, las instalaciones y los ordenadores; la marca, la tecnología propia (patentes y secretos industriales), las bases de datos, los equipos de personas son capacidades que son propiedad de la empresa. Son activos intangibles que hay que gestionar y cuidar tanto o más que los activos tangibles.
Una gestión de los activos intangibles se puede agrupar entorno a cuatro grupos de conceptos. Esta es la estructura que tiene esta entrada.
- El primer grupo de conceptos tiene que ver con las personas y la cultura de la empresa en relación a la PI.
- El segundo grupo de conceptos tiene que ver con la alineación de la Propiedad Industrial con la estrategia general de la empresa. Las empresas gestionan activos tangibles e intangibles que están bien alineados con la estrategia de la empresa. Es decir, están alineados con la diferenciación que la empresa quiere crear, defender y explotar en el mercado.
- El tercer grupo de conceptos tiene que ver con la propia creación y gestión de los activos intangibles.
- El cuarto grupo de conceptos hace referencia a la valoración que hacemos de esos activos intangibles. Puede que ese valor no figure en los libros de contabilidad pero un buen CEO sabe que una cosa es la valoración contable y otra es la valoración de mercado, que como hemos visto, cada vez se justifica más en relación a esos activos intangibles.
La cultura de PI – Propiedad Industrial
Para gestionar la Propiedad Industrial, tiene que haber una cultura en la organización que entienda que la Propiedad Industrial es importante. Como es importante, todas las personas saben de qué va.
Para construir una cultura de PI, creo que hay que trabajar tres conceptos: los valores, el equipo y la formación.
Los valores de PI
Hace unos años trabajé como consultor para una empresa que hacía túneles tanto de carretera como para trenes y metro. Uno de los principales activos de esa empresa eran las tuneladoras. La empresa facturaba por metro de túnel. Si la tuneladora se paraba, se paraba la facturación. Todo el mundo era consciente de la importancia de aquellas máquinas y todo lo que tenía que ver con ellas. Las personas que los manejaban recibían formación específica. Su remuneración variable estaba ligada a la productividad de la máquina. El mantenimiento de las máquinas era excelente. Las relaciones con el proveedor de las máquinas, que era sueco, ocupaba buena parte del tiempo de la dirección. En aquella empresa, tenían una cultura de tuneladora que toda la organización entendía.
La cultura de PI se construye como la cultura de la tuneladora. Es algo que está en unos valores que se viven en la empresa: desde el CEO hasta la última persona de la organización.
La cultura de la tuneladora se construye en las conversaciones que hay entre las personas de la organización, en los KPIs que se siguen y en la documentación que se maneja regularmente, seguramente en el día a día. Todo esto transmite unos valores que construyen la cultura de PI como se construye la cultura de la tuneladora.
Personas
Siguiendo con la cultura de la tuneladora, la empresa tenía un proceso de selección de personas donde se ponía especial atención en aquellos puestos relacionados con la operación de la tuneladora. Había unos perfiles esenciales que incluían al operador de la máquina pero también posibles sustitutos. También era esencial que los Jefes de Obras conocieran esa parte de la gestión ya que los metros de túnel por día dependían de su buena dirección. Por último, el equipo de central, que no está a pie de obra, tiene que estar familiarizado con las tuneladoras y, en algunas posiciones, ser experto en ese tipo de máquinas.
Con la PI pasa lo mismo, los responsables de marketing (marca), ventas (bases de datos de clientes), y tecnología tienen que ser expertos en PI. Y si no lo son, hay que convertirlos rápidamente en expertos de PI.
Sin llegar al caso de Phillips donde uno de sus últimos CEOs venía directamente del ámbito de PI de la empresa, el CEO debe tener también esa experiencia de PI. El CEO del futuro y más en el caso de empresas de base tecnológica debe poder hacer dos cosas con soltura en el ámbito de la PI.
- En primer lugar, seguir una conversación de PI sin perderse a los dos minutos de la reunión.
- En segundo lugar, liderar dando directrices claras en materias de PI. Digo dar directrices, no mandar. En PI como en el resto de ámbitos, el CEO debe delegar y dar libertad a su equipo dentro de ámbitos definidos por el propio CEO y el Consejo de Administración.
Formación
Cuando se incorporan personas nuevas a la empresa, deben recibir dentro de su paquete de bienvenida formación específica de PI y su aplicación en la empresa. Un primer barniz sobre la PI y cómo se utiliza en la empresa en cuestión.
Dado que la PI, es uno de los activos estratégicos de la empresa, la formación prosigue durante el trabajo diario, los despachos con los responsables de equipo y departamento, en las reuniones de los equipos y departamentos y en la revisión de KPIs.
Como en todos los ámbitos de la realidad, el entorno evoluciona y cambia. Presumiblemente, lo hará aún más rápidamente en el futuro. La empresa debe contemplar dentro de su programa anual de formación acciones específicas en materias de PI y tecnología.
Por último, una formación intensiva en materia de análisis del Estado-de-la-técnica y Libertad de operación es más que aconsejable para facilitar que el desarrollo de tecnología sea excelente.
La Propiedad Industrial y la estrategia de la empresa
Desarrollamos activos de PI porque tienen sentido desde el punto de vista de la estrategia general de la empresa.
Recordemos que la estrategia busca que la empresa sea diferente, valiosa y preferida por los segmentos de clientes a los que se dirige. La PI debe ayudar a eso.Para conseguir alineación entre la gestión de la Propiedad Industrial y la estrategia de la empresa, propongo trabajar con tres conceptos: Segmentación y ámbito de actuación, diferenciación y activos.
Segmentación y ámbito de actuación.
La segmentación es uno de los conceptos más potentes y, probablemente, solo utilizado de manera excelente por una minoría de empresas.
Saber quién es tu cliente, sus necesidades y cómo evolucionan es un conocimiento esencial para alinear toda la organización.
Por otro lado, es muy difícil poder atender todas las necesidades del cliente por mucho que lo conozcamos. En los primeros años de mi actividad profesional, estuve vendiendo antirrobos para bicicletas y motocicletas por todo el mundo.
La empresa para la que trabajaba empezó a diversificar, produciendo nuevos productos bien adaptados a las necesidades de los clientes y para los que había mercado. Desgraciadamente, el diseño y fabricación de esos nuevos productos estaba fuera del ámbito de actuación de la empresa. Para una de las diversificaciones, se compró una empresa.
El éxito fue relativo ya que esa empresa no estaba preparada para desarrollar los nuevos productos que el mercado empezaba a demandar. Otra de las diversificaciones se hizo desarrollando un catálogo de una nueva gama de producto desde cero. Esta diversificación fue un fracaso.
Es fácil crear nueva PI cuando se parte de un ámbito de actuación y un segmento conocidos. Es mucho más complicado cuando tanto ámbito de actuación y segmento son desconocidos.
En este concepto, es bueno manejar matrices segmento (conocido – desconocido) y ámbitos de actuación (actual – nuevo) ya que ayudan a equilibrar las iniciativas de desarrollo de nuevas tecnologías y productos.
La creación de activos de PI en segmentos conocidos y ámbitos de actuación conocidos es más sencilla que cuando pretendemos crearlos para segmentos y ámbitos de actuación desconocidos.
Diferenciación
El posicionamiento de mercado es la percepción que tienen las personas del segmento de clientes acerca de la marca y productos de las distintas empresas. El posicionamiento es la identificación de un atributo de valor importante para el segmento con la marca y productos de una empresa determinada.
Todas las empresas tienen un posicionamiento de mercado. El posicionamiento se logra por una combinación entre lo que hago yo para ganar un posicionamiento y lo que hace mi competencia para reposicionarme.
A finales del siglo pasado, Coca Cola y Pepsi Cola tuvieron un duro enfrentamiento en el mercado americano. Pepsi Cola inició el enfrentamiento con una serie de anuncios donde se mostraba una cata ciega de refrescos de cola.
Lógicamente, en todos los anuncios, Pepsi era la bebida preferida. Pepsi, que era y es la segunda marca en el mercado de los refrescos de cola, reforzó el mensaje con un posicionamiento para ser la marca preferida por la gente joven.
Con sus campañas, Pepsi hizo dos cosas.
- En primer lugar, reforzó su imagen de buen sabor y se alineó con el segmento de la gente joven que quería ese producto mejor (Next Generation – la cola de la próxima generación).
- En segundo lugar, envió a Coca Cola al lugar de las colas con peor sabor y destinadas a los “no jóvenes”.
Al principio, Coca Cola reaccionó muy mal, no como un líder. Entró al trapo y llegó a cambiar la formulación del refresco. Hubo manifestaciones y movilizaciones de clientes de Coca Cola para que se volviera a la antigua formulación (Coca Cola Classic).
Probablemente ahí se dieron cuenta de que su diferencia no era ser la de “mejor sabor” sea lo que sea esto. Su diferencia era ser la cola de toda la vida. Se olvidaron de Pepsi, pues el enfrentamiento solo beneficiaba a Pepsi en su guerra de posicionamiento y reposicionamiento de Coca Cola. Coca Cola empezó a comportarse como el líder de mercado que era. Coca Cola volvió a ser la cola de siempre para la gente que valora lo de “toda la vida”.
Hay otra empresa que me gusta mucho como gestiona su PI. Es BMW. Su posicionamiento es “el coche para la gente a la que le gusta conducir”. Su marca (con campañas como ¿Te gusta conducir?), el diseño y el desarrollo de tecnología están perfectamente alineados con ese posicionamiento único, diferente y valioso para su segmento de mercado. Todos los activos tangibles e intangibles (que incluye marca, diseño y tecnología) se basan en ese posicionamiento clave para la estrategia de la empresa.d
A la hora de desarrollar activos de PI (no solo marca, también tecnología), conviene no olvidar el posicionamiento de marca, por qué eres diferente y por qué te prefieren.
Activos
En la estrategia de la empresa, la dirección tiene que decidir qué activos quiere poseer y qué activos no quiere poseer aunque sí vaya a utilizar.
Tomemos el caso de Apple que todos conocemos. Cuando Jobs y Wozniak crean la empresa deciden desarrollar dos tipos de activos. Por un lado, diseñan el producto físico y, por otro lado, el sistema operativo y los programas. Primero de manera más “rústica” pero muy pronto detectan que el diseño y la experiencia de usuario son esenciales. Su cuarto ordenador , el Macintosh de 1984 ya incorporaba todos los elementos de un ordenador personal como los conocemos ahora: un cuidado diseño, pantalla, teclado, ratón e interfaz gráfica de uso muy intuitivo.
Algunos de aquellos activos los habían desarrollado Wozniak (como la placa base) y Jobs. Otros activos los adquirió en Xerox Park donde estaban trabajando con muchos de esos elementos.
Apple siguió desarrollando tecnología propia a la que agregaba otras tecnologías no propietarias. Además, Apple vendía sus ordenadores a través de tiendas y distribuidores que, obviamente, no eran propios. Un salto importante se produjo en 2001 cuando Apple inauguró sus dos primeras tiendas. Había decidido desarrollar sus propios activos para la venta directa al usuario final, prescindiendo cada vez más de intermediarios comerciales.
Todas las empresas necesitan activos sobre los que construir su cuenta de resultados. Hay que poseer aquellos activos que sean estratégicos, es decir, que permitan crear y defender la diferenciación y el valor que la empresa ofrece al mercado.
Esos activos estratégicos permiten crear valor para el mercado, a la vez que se captura una buena parte del mismo.
La empresa debe decidir qué activos va a crear y poseer y cuáles puede no poseer.
Gestionar y crear activos de Propiedad Industrial
Ya tenemos un equipo de personas con formación y experiencia en PI. Tenemos una cultura de PI en la empresa que alimenta la actividad de PI en los diferentes equipos de la empresa.
Tenemos una clara comprensión de la estrategia de la empresa. Sabemos qué diferencia nos da la posición en el mercado y es valiosa para los clientes. Sabemos qué activos nos permiten esa diferencia. Sabemos qué nuevos activos debemos crear para reforzar y defender esa diferencia. Solo nos queda gestionar y crear activos de PI.
Para ello, necesitamos trabajar sobre cuatro conceptos: el inventario de PI, decidir la protección de este, inventar e identificar nuevos activos de PI y defender todos los activos.
Inventario de propiedad industrial
Todas las empresas hacen inventario de existencias. Todas las empresas disponen de un archivo actualizado de sus activos tangibles y su valor contable. Todas las empresas disponen de un archivo donde se guardan los títulos de propiedad de todos estos activos tangibles.
¿Tiene vuestra empresa un inventario de PI?
Lo primero que debe hacer la empresa es realizar un inventario de activos intangibles o de Propiedad Industrial.
- El primer paso es identificar estos activos y decidir el modo en que se va a documentar y archivar esta información.
- La Propiedad Industrial abarca patentes, marcas, secretos industriales, diseños, bases de datos, programas informáticos, derechos de autor, know-how y otros.
La primera vez que se hace el inventario puede llevar más tiempo. Mantenerlo es mucho más sencillo. Como en los inventarios de existencias, el inventario de PI hay que hacerlo mínimamente una vez al año pero si el entorno es muy dinámico puede haber inventarios mensuales (como los inventarios de perecederos en los hipermercados).
El inventario de PI debe estar valorado por cada activo de PI identificado. Yo recomiendo que la valoración sea doble: coste de desarrollar y proteger el activo y valor de mercado.
Protección y título de propiedad
Tras terminar el inventario de Propiedad Industrial, hay que decidir dos cosas. En primer lugar, hay que decidir cómo se documenta su propiedad. En segundo lugar, cuál es la mejor manera de protegerla para evitar “okupas”.
Los activos de PI se pueden registrar o no. Los activos de PI que se registran incluyen: patentes, diseños, marcas y derechos de autor. El registro es como el título de propiedad siempre que se paguen las correspondientes tasas. Bien es cierto que ese título de propiedad es condicional y puede revocarse como en el caso de las demandas por invalidez de patente. En general, podemos suponer que un activo de PI registrado y con pagos al día es propiedad de su titular.
Los activos de PI que no se registran como los secretos industriales o las bases de datos hay que documentarlos para acreditar la propiedad de los mismos. En muchos casos, las empresas deciden registrar ante notario la propiedad de esos secretos industriales y bases de datos para reforzar la documentación de la propiedad de los mismos.
En cualquier caso, los secretos industriales deben contar con un protocolo suficiente para mantener el secreto industrial en secreto.
Durante el proceso de inventario o durante la propia actividad de la empresa, aflora nueva PI en forma de inventos, saber hacer, diseños, marcas, etc. La empresa debe decidir cómo proteger esa nueva propiedad industrial
El caso de los inventos es interesante. Un invento puede protegerse con patente o secreto industrial. Decidir entre uno y otro dependerá de la dificultad de hacer ingeniería inversa y de la dificultad de identificar una infracción en el mercado.
Si es fácil hacer ingeniería inversa y es fácil identificar infracciones en el mercado, se debe decidir por una protección con patentes.
Por último, la empresa debe decidir en qué ámbito geográfico y de aplicación quiere proteger sus activos de PI. No es lo mismo proteger una marca en España que hacerlo en los más de 180 países del mundo.
No es lo mismo proteger una marca en uno o dos clases de producto que hacerlo en las 45. Lo mismo aplica al resto de registros de PI, fundamentalmente, diseños y patentes.
Inventar e identificar nueva PI
Este es un concepto fundamental en la gestión de PI sobre todo en aquellas empresas que dispongan de numerosos equipos de I+D de tecnología y producto.
Durante el proceso de investigación, los investigadores que hacen experimentos y tratan de solucionar o mejorar el Estado-de-la-técnica van a inventar nuevas soluciones.
Un invento, sin embargo, no es algo que surge “de pronto”; es fruto de sucesivas iteraciones que se documentan en “cuadernos de laboratorio”.
Es necesario crear un equipo que se reúna regularmente y evalúe los progresos de los distintos proyectos. Esta evaluación consiste en identificar nuevas soluciones que cumplan con las condiciones de patentabilidad (novedad y actividad inventiva) a la vez que pueden aportar valor a los clientes. Este equipo de evaluación reconoce inventos y decide cómo y cuándo protegerlos. Estos inventos nuevos se incorporan al inventario de Propiedad Industrial.
Defensa de la PI
Toda la PI buena se copia.
O bien porque el dueño de la PI es una empresa pequeña y la empresa que copia es grande y se puede permitir copiar y ver qué pasa. O bien porque el mundo de la PI está lleno de grises y matices y muchos ejecutivos piensan “mejor pedir perdón que pedir permiso”.
Cuando una empresa gestiona PI (sea registrada o no) debe estar dispuesta a litigar. Por ejemplo, no merece la pena tener una patente “para enseñar a las visitas”. Si se tiene una patente es porque se está dispuesto a recorrer todo el camino hasta el juzgado.
Un CEO responsable tiene que defender a las personas que trabajan en la empresa defendiendo su trabajo allí donde haga falta. ¿Qué estoy diciendo a las personas de I+D o de desarrollo de producto o a los vendedores si no defiendo aquello que es PI de la empresa? ¿Me dejaría robar activos tangibles?
La valoración de la Propiedad Industrial
Como hemos dicho más arriba, el inventario de PI se debe valorar aunque ese valor esté “fuera de balance”.
Hace más de veinte años fui consejero de una caja de ahorros que poseía una cartera industrial importante. En todos los consejos, se analizaba la evolución del valor de mercado de esa cartera. El valor en balance de la cartera industrial era el precio de compra de los distintos títulos. Sin embargo, la cartera industrial se analizaba y gestionaba en función del valor de compra, del valor de mercado, de las plusvalías latentes y de las tendencias que se observaban.
El inventario de PI debe valorarse con un criterio parecido: valor de adquisición de cada activo de PI, valor de mercado, plusvalía latente y evolución histórica.
Una gestión completa de los activos de PI debe incluir la valoración de los mismos.
El mapa
Este mapa está inspirado en los mapas estratégicos de Norton y Kaplan de la Harvard Business School (Mapas Estratégicos. Ediciones Gestión 2000. Año 2004). Cada cuadrado supone un objetivo en el ámbito que se menciona.
Los objetivos se describen de manera cualitativa y después se despliegan con un plan de acción. Dicho plan se controla en base a hitos e indicadores. Las líneas que unen los cuadrados reflejan las relaciones causa – efecto más fuertes entre los distintos objetivos. Como en los mapas estratégicos, el conocimiento y las personas están en la base.
Las personas con conocimiento ejecutan procesos y proyectos. Esos procesos y proyectos llevan a la consecución de la diferencia en el mercado y, en última instancia, a la creación de valor en los activos intangibles de Propiedad Industrial.
Conclusiones a modo de decálogo
- Los activos intangibles o Propiedad Industrial deben gestionarse igual que se gestionan los activos tangibles.
- Todo CEO debe saber de qué activos dispone para realizar la estrategia y el negocio de la empresa.
- Cuando hay cultura de PI, hay conversaciones de PI y hay gestión de PI.
- La PI la hacen las personas que deben saber y hablar de PI.
- La PI evoluciona permanentemente por lo que la formación también debe ser permanente.
- La PI tiene sentido si se alinea con la estrategia de la empresa y la apuntala.
- La PI es dinámica, se realiza todos los días y hasta el inventario de PI puede cambiar todos los días.
- La PI se protege y se defiende. Siempre.
- La PI se valora aunque no esté en el balance de la empresa.
- Da igual lo que pensemos y nuestra opinión, la importancia de la PI va a seguir creciendo en términos cuantitativos y cualitativos.
