“Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”

¿Cuántas veces hemos leído esta frase? Parece un axioma, algo evidente en sí mismo, que no se puede cuestionar. Sin embargo, ese es el propósito de este post.

Quienes trabajan en la empresa privada están acostumbrados a que la jornada diaria esté rodeada de indicadores, KPIs, índices, ratios,… A que, cuando los resultados no acompañan, al menos se intente “medir el desempeño”. A que, cuando los beneficios se esfuman, la reacción de la dirección sea apretar los nudillos con fuerza en las riendas aunque para al menos tener una pequeña sensación de seguridad.

¿Es verdaderamente rentable el tiempo que dedicamos a generar todos esos indicadores, que no son el fenómeno y a menudo no lo representan correctamente? Veamos.

 

¿De dónde surge esta afirmación “lo que no se puede medir, no se puede gestionar”?

Su origen, hasta donde he podido rastrear, está en una cita de William Pepperell Montague, filósofo estadounidense (1873-1953) de la escuela “nueva realista”:

“De acuerdo con la nueva física, lo que no se puede medir no existe físicamente”

Esto, que parece autoevidente en física (no tengo conocimientos para cuestionarla), sin embargo no es aplicable a las ciencias humanas.

La imposibilidad de gestionar lo que no tiene medida parte de un razonamiento básico:

  • Si queremos controlar algo, tenemos que medirlo. No hay otra opción.
  • Para que medir tenga sentido, debe hacerse con un propósito concreto. Por lo general, mejorar nuestros resultados.
  • Para que la medición cumpla con su propósito, debe haber una comparación. Con una meta o marca objetivo, con un momento (cuándo ha de lograrse una mejora), o con otro (referente, modelo o testigo).
  • No basta con registrar el logro o no de la meta; interesa el alcance de la mejora y el análisis de las desviaciones.

La aplicación más radical de las ciencias exactas a las ciencias humanas es la Termoeconomía, que trató de aplicar física y matemáticas a la economía. Y fracasó. Porque siendo el ser humano el objeto de estudio, las valoraciones y las escalas son subjetivas, personales, y están en continua revisión.

No crean que afirmo en ciencias sociales no se puede medir nada, o que medir es inútil siempre. Por supuesto que se pueden medir propensiones, tendencias, porcentajes,… Pero la unidad de medida siempre es el individuo y, como en física, al estudiar al individuo hay un principio de incertidumbre. Valga el ejemplo de Brené Brown, investigadora social, que partió del axioma que da título a este post para tras seis años de investigación alcanzar un resultado cualitativo (aquello que nos hace vulnerables es lo que nos hace felices).

Tampoco afirmo que toda recolección de datos para la gestión de personas es intrínsecamente inútil. Afirmo que la recolección de datos y su uso para la gestión han de pasar por el tamiz de los incentivos que reciben quienes aportan los datos, quienes los recolectan y procesan, y quienes los valoran y analizan. Y solo después de esa criba podemos hacer una valoración coste-beneficio del propio análisis.

Mi propuesta es la siguiente:  cuando gestionamos personas y su comportamiento, lo verdaderamente productivo es gestionar incentivos (los porqués) y no desempeños (los qués).

Cuando la alta dirección de la empresa asume y practica unas actitudes, estas se van filtrando por la organización y acaban siendo parte de eso tan etéreo que llamamos “cultura de la organización”.

Cuando Rafael del Pino y Moreno, fundador de Ferrovial, encargó la redacción del Manual contra el despilfarro en 1962 estaba reflejando en él sus propias convicciones, que se iban convirtiendo en la cultura de la empresa.

Escribía @david_bonilla que “El manual oficial del buen emprendedor” dice que no debes contratar a nadie hasta que duela”, para enfrentarse a esa afirmación y contratar a alguien “en cuanto pueda”. Su visión personal trasciende y se convierte en la cultura.

Yo mismo he repetido mil veces en los proyectos en que he participado que “tiene control sobre los costes todo el que tiene a mano un interruptor de la luz“, o que “podemos saber quién es el dueño de la empresa porque es el único que va apagando luces”. Y mi forma de entender la austeridad se impregna en la organización a la que pertenezco.

Estas diferentes visiones son solo ejemplos de gestión de inmateriales, independiente de medidas, ratios y KPIs. Del mismo modo se gestionan la marca, la fidelidad… y la desafección.

¿Para qué?

Hace muchos años, en la era anterior a las punto com, leí un estudio sobre las empresas con mayor rentabilidad en bolsa (crecimiento del valor de la acción y dividendo repartido), que llegaba a una clara conclusión: Lo único que todas estas empresas tenían en común es la gestión de las personas. Este estudio, recogido en el libro “Ventaja competitiva a través de la gente” (Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford, 1994), detallaba cómo se concretaba esa gestión de personas; a través de un sistema de incentivos:

Altos salarios, seguridad laboral, exigencia en el reclutamiento, igualitarismo simbólico, trabajadores que se convierten en accionistas, independencia y capacidad de decisión otorgada a todos los trabajadores, oportunidad y exigencia en la formación, abanicos salariales reducidos, foco en la rentabilidad,… y todo esto de acuerdo con la filosofía declarada de la empresa.

Por desgracia no dispongo ya del estudio o del libro, pero sí recuerdo cuál era la compañía más rentable de ese selecto grupo: Southwest Airlines.

Esta era, y sigue siendo, la compañía aérea más rentable de Estados Unidos (sí, cosas de números) hasta el punto de que, cuando las pérdidas aparecieron por primera vez, esto se convirtió en noticia. Porque su cultura de empresa, su gestión de lo que no se puede medir, sigue siendo la base de su éxito. Confirmando la importancia de gestionar lo que no se puede medir, hay empresas que están deshaciendo implantaciones de teletrabajo porque detectan que se pierde y diluye la cultura. La cultura real, la que impregna la organización, no las frases bonitas colgadas en la pared de la recepción.

La cultura entendida como el sustrato y resultado de los incentivos que la organización o empresa genera sobre todas las personas que tienen algo que ver con ella. En este “juego de los incentivos” las relaciones no son necesariamente jerárquicas ni descendentes; todos creamos y recibimos incentivos hasta el punto de que, a largo plazo, todos tenemos el jefe que nos merecemos.

Seguiremos hablando de esto último.

Simón González de la Riva

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15 comentarios

  • angelmones  

    El factor humano, siempre está.
    Dime lo que vas a medir y ya veré en lo que voy a trabajar, abandonando otros aspectos importantes pero que sé que no vas a medir.
    Medir como medio y no como un fin.

  • Jaume A.  

    Estoy muy de acuerdo, creo que no solo aplica a KPIs internos (en los que se centra el autor) sino en gran medida a externos.

    La moda de los KPIs a alcanzado muy directamente al sector servicios (inclusive Sanidad y Educación) pervirtiendo en demasiadas ocasiones las motivaciones (incentivos) y con ello los resultados reales. Así, tal y como pasa en mecánica cuántica el mero hecho de medir (observar) modifica el sujeto (fenómeno) medido, pudiéndose llegar a conseguir el efecto contrario.

    Los indicadores son eso indicadores. Deben elegirse con sumo cuidado y utilizarlos como herramienta no como justificación, verdad o meta.

  • Simón González de la Riva  

    Muchas gracias por vuestros comentarios.

    @angelmones Efectivamente, ese es el juego de incentivos que se establece.

    @Jaume A. ¿Podrías, por favor, ampliar qué entiendes por KPIs externos? No logro hacerme una idea clara de a qué te refieres.
    Por otro lado, cuando citaba el principio de incertidumbre me refería exactamente a lo que has descrito. Gracias por ampliar tan claramente la cita.

  • Jaume A.  

    En relación a los KPIs externos me refiero sobretodo a aquellos acuerdos de nivel de servicio a un tercero (cliente) ligados a indicadores.

    El artículo (por lo menos lo que yo comprendo del mismo) está fundamentalmente centrado en la componente interna de esos indicadores. Si nos centrásemos en cómo se retuerce la realidad para que encaje en los cuadros de mando nos entrarían unas ganas irrefrenables de llorar.

    Como diría un replicante he visto cuellos almidonados justificar las más absurdas acciones en pro de compromisos adquiridos en forma de KPI que no beneficiaban a ninguna de las partes. Ese escenario, el de los KPIs entre proveedor-cliente da para una enciclopedia de cómo el sentido común sale por la ventana cuando el dogmatismo métrico entra por la puerta.

  • Simón González de la Riva  

    @Jaume A.
    Completamente de acuerdo, y es un aspecto que no había tenido en cuenta al redactar la entrada.
    He visto montañas de dinero tiradas a la basura en “encuestas de satisfacción” que eran un juego del gato y el ratón entre la central y las filiales, y cláusulas contractuales metidas con calzador para cumplir parámetros “estándar”.
    Gracias por tu aporte.

  • […] con un interesante artículo en Sintetia cuyo título no puede ser más acertado y esclarecedor “Lo que no se puede medir, no se puede gestionar” y que pone el acento en la necesidad de acompañar el control de la empresa con la gestión de […]

  • […] #3 Lo que no se puede medir, no se puede gestionar […]

  • Anónimo  

    […] Pero dejando a un lado la “obsesión por el producto”, la inmensa mayoría de las posibilidades de innovación se encuentran dentro de la organización. Dentro. Cambiar y flexibilizar la estructura de costes, la forma de llegar al cliente, la relación con el cliente, el alcance comercial de la empresa y el aspecto que siempre tiene más potencial, la relación de la organización con las personas que la componen. […]

  • […] para realizar comparativas entre ellos. Por ello se genera un comportamiento estratégico, no ya para mostrar un desempeño superior a los demás, sino para no dar una imagen significativamente peor que la media. […]

  • […] a haber resistencia en todos los implicados. La única manera de minimizar las resistencias son ampliar la capacidad de maniobra de los empleados (buscarán e implementarán los cambios por si mismos) y plantear los cambios […]

  • […] la teoría del management que, cuando no puedes medir y gestionar los resultados, al menos debes medir y gestionar el desempeño (el esfuerzo). Sin embargo, en el […]

  • Anónimo  

    […] Pero dejando a un lado la “obsesión por el producto”, la inmensa mayoría de las posibilidades de innovación se encuentran dentro de la organización. Dentro. Cambiar y flexibilizar la estructura de costes, la forma de llegar al cliente, la relación con el cliente, el alcance comercial de la empresa y el aspecto que siempre tiene más potencial, la relación de la organización con las personas que la componen. […]

  • […] Es una gestión mucho más artística, compleja. Difícil de medir. Y como es difícil de medir (y ya se sabe que lo que no se mide no se gestiona… ¡cuánto daño ha hecho este “axioma”!), lo obviamos. ¡Asunto arreglado! Me […]

  • […] tiempo y recursos en entender la empresa y su entorno, ¿es un despilfarro de recursos y por tanto una amenaza? ¿O es una fortaleza porque permite adelantarnos a los […]

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