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Esteban García-Canal, “IKEA o H&M tardaron décadas en internacionalizarse, un lujo que hoy nadie se puede permitir”


Javier García
Esteban García-Canal, “IKEA o H&M...
Existe un fenómeno bastante reciente y atractivo, la expansión internacional de empresas que se han convertido en multinacionales y que han nacido en lo que hoy denominamos mercados emergentes. Son mercados difíciles, a veces con instituciones e infraestructuras débiles, con unos niveles de renta, en muchas ocasiones, sensiblemente inferiores a los países desarrollados. Pero que, en cambio, logran salir y conquistar mercados y ser empresas punteras. ¿Cómo lo han logrado? Pocas veces podemos responder a una pregunta con investigadores de primera línea internacional en este campo. Para Sintetia es una gran satisfacción poder abordar estas cuestiones con Esteban García-Canal, Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Oviedo y un reputado Especialista en Dirección Internacional e Inversión Directa en el Exterior. Tiene una extensa carrera académica y profesional y su último libro, publicado con Mauro Guillén –también entrevistado en Sintetia-, Emerging Markets Rule: Growth Strategies of the New Global Giants (McGraw-Hill 2012). Previamente habían publicado The New Multinationals: Spanish Firms in a Global Context (Cambridge University Press 2010). No se pierdan el artículo que Financial Times ha publicado sobre este maravillo libro del que hoy hablamos en esta entrevista. :: El objeto de estudio del libro es muy singular a la par que atractivo, per se, os preocupáis de las multinacionales que surgen en los mercados emergentes. ¿cómo surge la idea del libro? El libro surge de nuestra investigación sobre las empresas multinacionales de países menos desarrollados y emergentes. El creciente auge que vienen cobrando estas empresas cuestionaba nuestros planteamientos acerca de lo que es una multinacional, pues estas empresas se expandían sin poseer, al menos al principio de su expansión internacional, tecnologías de vanguardia o marcas de prestigio internacional, que son las ventajas competitivas tradicionales de estas multinacionales. Tras varios proyectos de investigación sobre este tipo de empresas y un buen número de publicaciones académicas, nos dimos cuenta de que tras el éxito de estas empresas había una gestión muy eficaz y de la que se podía aprender mucho, pero no había ninguna publicación que sistematizase esos principios de gestión. Fue en ese momento cuando nos propusimos escribir un libro dirigido a directivos y empresarios en el que presentásemos lo que podemos aprender del éxito de estas empresas, bien para replicarlo, bien para hacerlas frente.

:: Si tuvieras que elegir, ¿cuáles serían las cuatro características que diferencian las multinacionales que han nacido en mercados en desarrollo de las que nacieron en los países más desarrollados? La primera de ellas es su expansión acelerada. Muchas de las empresas analizadas han conseguido en una década una posición en la economía global que otras empresas desarrolladas han tardado más de medio siglo en conseguir. Una segunda característica es que estas empresas simultanean su proceso de expansión internacional con la mejora de sus ventajas competitivas, tratando de superar su desventaja tecnológica respecto de los líderes mundiales. Esto nos lleva a una tercera característica, que es el mayor uso de los métodos de crecimiento externo (alianzas y adquisiciones), frente al establecimiento de filiales de plena propiedad. Gracias a estas operaciones han conseguido tanto acelerar la expansión internacional como acceder a recursos externos. Finalmente, una cuarta característica es la mayor facilidad para desenvolverse en países con entornos institucionales débiles, debido a que su entorno de origen presenta esas características y saben desenvolverse en ellos. :: Este último aspecto me interesa especialmente, habláis de que estas multinacionales nacen en contextos difíciles, con mucha incertidumbre, burocracia y, en general, con barreras que a las multinacionales de los países “ricos” les cuesta mucho sortear. Precisamente al nacer en este contexto tan difícil, ¿hace a estas empresas más flexibles, más innovadoras, diferentes en cuanto a sus modelos de gestión? Aquí se podría aplicar la máxima de que lo que no te mata te hace más fuerte. Estas empresas para salir adelante han tenido que desenvolverse en un ambiente que podríamos calificar como caótico: con falta de infraestructuras, seguridad jurídica, recursos tecnológicos, incluso financieros. Están acostumbradas a hacer más con menos y a sortear todo tipo de dificultades. Por lo tanto, son empresas acostumbradas a ser muy creativas por pura necesidad de supervivencia y en ello se encuentra una de sus principales ventajas competitivas, lo que las beneficia en un doble sentido. De un lado, esta experiencia en entornos caóticos les facilita la entrada en otros países emergentes. De otro, les capacita para encontrar soluciones creativas para desarrollar productos a costes muy bajos, no sólo laborales, como puede ser el caso del Tata Nano. Estos productos en principio se adaptan a las características de los mercados emergentes, pero que pueden llegar a comercializar en mercados desarrollados, dando lugar a lo que se conoce como “innovación inversa”. Estas innovaciones pueden llegar a tener un carácter disruptivo y es famosa la cita de Jeffrey Immelt, CEO de General Electric, que dice que le preocupan más las innovaciones de los competidores emergentes que las de los países desarrollados, precisamente por ese potencial disruptivo, que podrían llegar a cambiar las bases de la competencia en el sector y dejar fuera del mercado a los competidores tradicionales. :: ¿Cuántas empresas distintas habéis estudiado para el libro? ¿de qué sectores?

Hemos estudiado a fondo 18 empresas de muy diversos sectores, como telecomunicaciones, outsourcing de servicios avanzados, alimentación, cemento y materiales de construcción, electrodomésticos, aeronáutico, automoción, o energía eólica, entre otros.

:: En tu opinión, cuál ha sido la empresa que más te ha gustado y cuáles son las razones Resulta difícil elegir una. Si nos atenemos a sus resultados, el crecimiento de América Móvil es espectacular. Es increíble lo bien que ha gestionado el proceso de crecimiento a través de adquisiciones el Grupo Carso (matriz de América Móvil y propiedad de Carlos Slim, el hombre más rico del mundo). Sin embargo, a mí el ejemplo que más me ha impresionado ha sido el de Haier, una empresa que combina como ninguna los métodos y técnicas de gestión occidentales con el saber hacer acumulado en mercados emergentes. Piensa que esta empresa en 1985, momento en el que su actual CEO toma las riendas de la compañía, era un humilde productor de frigoríficos y hoy Haier es la marca de electrodomésticos más vendida del mundo. Otra empresa singular es Natura Cosméticos, una empresa con unas políticas de sostenibilidad vanguardistas y modélicas.

  :: Decís en el libro “no cometas el error de pensar que los clientes y los productos son homogéneos en todo el mundo”. ¿El mundo es menos ‘plano’ de lo que nos dicen? Sin duda. El mundo se ha ‘aplanado’ algo en algunas dimensiones, pero afortunadamente (y digo afortunadamente porque sino sería muy aburrido) existen grandes diferencias no sólo entre países, sino dentro de cada país. Es evidente que un producto diseñado para el consumidor medio de un país puede fracasar estrepitosamente en otro. Pero lo que no lo es tanto es que el propio  éxito local de ese producto puede ser cuestionado por la entrada de nuevos productos que responden a necesidades que hasta ese momento no eran atendidas y que se dirigían al mainstream porque no había más opciones. Esto está pasando con la internacionalización de muchas empresas de países emergentes, que están introduciendo en los países hacia los que se expanden productos diferentes a la oferta convencional y que están quitando importantes cuotas de mercado a los rivales convencionales. En algunos casos esto es así debido a sus menores costes, y un ejemplo es Hyundai, que pese a la crisis ha crecido un 10% más en Europa en 2012. Sin embargo, hay muchas empresas de países emergentes que sin necesidad de recurrir al coste bajo como arma competitiva, sino explotando otros recursos y capacidades singulares, se han podido expandir enfocándose en segmentos no bien atendidos, como es el caso de Grupo Modelo en cervezas o Natura en Cosméticos. :: En este sentido, ¿los diferentes segmentos de mercado requieren mayor atención que nunca?  Efectivamente, los segmentos desatendidos suponen para una empresa que se expande el camino de menor resistencia para entrar en un nuevo país, y para una empresa que trata de defender su cuota de mercado su principal punto débil. En nuestro libro identificamos dos estrategias de expansión internacional que se apoyan en el enfoque hacia segmentos de mercado no bien atendidos hasta el momento. Una es la de convertirse en un jugador global de nicho (global niche player), una empresa que se abre camino en todos los países orientándose siempre al mismo nicho. Una segunda estrategia es la del discriminador, una empresa con un bagaje previo que le permite atender diferentes tipos de necesidades y que, en función de la situación competitiva de cada país, elige el nicho de más fácil acceso a partir del cual construye su imagen y reputación en el país. Nicho que no tiene por qué ser siempre el mismo. Esto es lo que ha hecho Haier. :: Con la actual crisis financiera, aún los mercados emergentes van aguantando “el tipo”. ¿Estimas que las empresas multinacionales que nacen y se desarrollan en los mercados emergentes tendrán más peso tanto en sus mercados con el resto del mundo en los próximos años? Es lo que cabe esperar, pues la globalización es una calle de doble dirección. La globalización, entre otras ventajas, ha permitido a las empresas occidentales ampliar mercados y disponer de plataformas de fabricación a bajo coste. Pero también ha creado las condiciones para que las empresas de países emergentes entren en un círculo virtuoso de crecimiento y mejora de la competitividad afianzándose cada vez más en los países desarrollados. Ello es así porque el talento para hacer negocios y para dirigir empresas no es patrimonio exclusivo del mundo occidental, sino que está repartido por todo el mundo. En este contexto, la crisis financiera no supone más que una vuelta de tuerca en este proceso de nivelación, pues las multinacionales emergentes están teniendo menos problemas en sus mercados domésticos que las empresas occidentales en los suyos, con el agravante de que la crisis financiera abre oportunidades a los productos de países emergentes, como ilustraba el ejemplo de Hyundai. :: Todo el mundo usa la palabra internacionalización (como la de innovación o competitividad) como la fórmula mágica del éxito. Tú eres un experto en este ámbito y quería aprovechar para preguntarte diversas cuestiones: … ¿El tejido empresarial español es fuerte, en términos de conexión con los mercados globales, o sólo tenemos ejemplos “aislados”?  En España hay empresas con una trayectoria internacional ejemplar, muchas de ellas analizadas en nuestro libro “The New Multinationals”. Lamentablemente, son muchas menos de las deseables. Del resto de empresas, hay algunas que han estado más centradas en el mercado doméstico, pero que son competitivas y están ya internacionalizándose, Mercadona sería un caso claro. Otras empresas, por desgracia, lo tienen más difícil. … ¿Qué es lo que pensamos que funciona a la hora de diseñar políticas de internacionalización y, en cambio, fallamos estrepitosamente?  En realidad, yo soy de los que cuestionan la existencia de las políticas de apoyo a la internacionalización más allá de ciertos servicios de apoyo las empresas más pequeñas. Para empezar, la pelota está en el tejado de las empresas, pues la internacionalización tiene una recompensa directa para la empresa que la emprende, pues le va a permitir crecer y aumentar sus beneficios. Éste es sin duda el mejor de los incentivos. Es por esta razón por la que ante la contracción del mercado doméstico muchas empresas están contemplando la internacionalización como una forma de compensar la débil demanda interna. Es verdad que no se internacionaliza quien quiere, sino quien puede; esto es, quien tiene un producto competitivo. Pero esto también nos lleva a cuestionar las ayudas a la internacionalización, pues quien tiene un producto competitivo verá compensado su esfuerzo y quien no lo tiene, por mucho que, por ejemplo, le ayudemos a ir a ferias o le financiemos la búsqueda de distribuidores,  no va a poder triunfar en el exterior. Para mí lo que falla no son tanto las ayudas o las políticas, sino la competitividad internacional de muchas empresas. La internacionalización requiere hacer previamente unos deberes o apoyarse en socios internacionales que también ayuden a mejorar la competitividad de los productos, pero aun así, la empresa debe de tener algo que aportar al socio, pues en el mundo de los negocios no existe el altruismo. :: Piensa que nos lee una persona responsable de una empresa que cree tiene un buen producto y que quiere lanzarse a venderlo fuera de España, ¿Qué le recomendarías? Un primer consejo sería buscar el camino de menor resistencia, lo que implica buscar en los mercados de interés aquellos segmentos de mercado no bien atendidos por los competidores dominantes, especificando si se sigue una estrategia de jugador global de nicho o de discriminador. Un segundo consejo sería el de buscar crecer con la mayor rapidez apoyándose en los recursos de otras empresas que le ayuden a identificar no sólo dichos segmentos sino también a allanar el camino hacia el consumidor. En tercer lugar, estar dispuesto a aprender y a reinventarse, cuestionándolo todo. Como decimos en el libro ¡no hay vacas sagradas! Y, por último, dedicarle horas: hay que ser persistente. :: Os cito: “ninguna empresa es excelente en todos los ámbitos, si no puedes superar tus limitaciones intenta jugar a tus fortalezas”. ¿Qué implicaciones tiene esto en términos de gestión empresarial o de modelo de negocio? Esto es un llamamiento a pensar en positivo y restar importancia a las limitaciones que podamos tener. Piensa en el entorno caótico en el que se han desenvuelto estas empresas. Si lo que les falta hubiese centrado su pensamiento, estarían más alejadas de encontrar soluciones empresariales basadas en lo que saben hacer. En general, tras todos los modelos de negocio analizados, encontramos formas imaginativas de aplicar el conocimiento y la tradición acumulada por esas empresas. ::  Gustavo García Brusilovsky, fundador de BuyVip nos dijo “los proyectos made in Spain for Spain tienen muy poco recorrido”. ¿Qué recomendación les dirías a los emprendedores que tienen una idea y un modelo de negocio y que no saben cuándo convertirlo en global? Estoy totalmente de acuerdo con esta afirmación. Hay que pensar a escala internacional y hay que perseguir alcanzar la mayor dimensión global posible. Piensa en lo que hablamos antes de las similitudes y diferencias entre segmentos de mercado dentro y entre países. En realidad, si somos capaces de crear valor para algún grupo español de consumidores es prácticamente imposible que no haya consumidores en otros países que valoren lo que sabemos hacer. Si dejamos esa tarea de buscar el cliente internacional para más adelante estamos perdiendo un tiempo valioso, estamos favoreciendo que nos imiten el modelo de negocio en el extranjero y renunciamos a ganar una escala y un feedback que si los acumulamos al principio van a reforzar nuestra competitividad. Fíjate que empresas como IKEA o H&M tardaron décadas en internacionalizarse. Hoy en día ese es un lujo que prácticamente nadie se puede permitir. ::  Por la multitud de ejemplos que ponéis en el libro, hay algo que me fascina. Grandes empresas con modelos globales y con un imponente éxito nacieron en lugares que ni tienen las mejores instituciones, ni gastan la mayor cantidad de dinero público en I+D o que no tienen un sistema muy arraigado como lugar de nacimiento de Start-Up. ¿Cómo es esto posible? ¿Es cuestión de HACER y no tanto ESPERAR a que el gobierno haga todas estas cosas y que luego surjan empresas? Como decía antes, lo que no te mata te hace más fuerte. Las dificultades te estimulan a agudizar el ingenio y una persona creativa y proactiva, como también te decía antes, piensa en qué hacer con lo que tiene, no se queda bloqueada suspirando por lo que le falta. Los gobiernos no nos van a salvar, pero tampoco es su papel. Políticas de subvenciones generosas e indiscriminadas y financiación barata solamente estimulan que se pongan en marcha proyectos empresariales que sin esas subvenciones no tendrían un retorno positivo. Y, por supuesto, políticas que fomenten la supervivencia de modelos de negocio agotados ya sabemos a qué conducen. :: ¿Qué papel desempeña la formación en la sensibilidad a la exportación y a la creación de grandes multinacionales? ¿Tenían algunas características singulares los fundadores de estas compañías que estudiasteis? La casuística analizada es muy variada, pero lo que sí es cierto es que una parte de las empresas analizadas fueron impulsadas por personas que conocían muy bien las necesidades de los clientes internacionales y lo que podían hacer con los recursos a su alcance. Hay una empresa muy interesante, que es Ocimum Biosolutions, fundada por una emprendedora hindú que se fue a Estados Unidos a realizar un doctorado en Física, pero se dio cuenta de que el futuro estaba en la informática y recondujo su interés hacia los sistemas de información. Tras finalizar sus estudios fundó esta compañía, que es pionera en el campo de la bioinformática, y que ha ido desarrollando con una adecuada política de adquisiciones hasta convertirla en una compañía que proporciona servicios de I+D para el desarrollo de productos de biotecnología para las principales compañías farmacéuticas del mundo. :: Un ejercicio de síntesis total: las 5 claves fundamentales del libro 1.- No te lo pienses demasiado: actúa y céntrate en hacer bien lo que el cliente quiere, no importa dónde esté. 2.- No combatas a los líderes con sus propias armas: céntrate en los nichos desatendidos, pues son el camino de menor resistencia. 3.- Piensa a escala global, y trata de ganar dicha escala lo más pronto posible. 4.- El caos puede jugar en tu propio beneficio: no lo rehúyas. 5.- Utiliza las adquisiciones inteligentemente: son un medio y no un fin en mismas (y lo que hoy es caro, mañana lo puedes comprar más barato).
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  • Sintetia » Sentemos a España en el diván

    […] un fuerte o una debilidad? Y ¿nuestra banca? ¿Somos conscientes acaso del potencial de nuestras multinacionales? Desde el exterior siempre se ha tenido envidia de nuestro sistema sanitario, ¿pero nosotros […]

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