Dos formas muy distintas de competir

23 febrero 2015

Charles Handy es unos de los autores del mundo del Management que admiro de verdad. Son pocos, y uno de ellos es él. Hace poco recuperé un libro suyo de 1999, publicado por Deusto en 2005: “La organización por dentro: ¿Por qué las personas y las organizaciones se comportan como lo hacen”. El título original es “Inside Organizations: 21 ideas for managers. Una de las ideas que trata en el libro es la metáfora entre los “maratones” y las “carreras de caballos”, que voy a tratar en este artículo como dos formas muy distintas de competir.

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Como explica Handy, hay una gran diferencia entre las carreras de caballos y los maratones. En una carrera de caballos, los tres primeros cuentan, y el resto son ‘fracasados”. Mientras que en un maratón, todo el que termina “gana”, porque el objetivo de casi todo el mundo es solamente mejorar su tiempo anterior. El ambiente al final de un maratón, con todo el mundo exhausto pero jubiloso, es notablemente diferente del de una carrera de caballos, en la que un grupo está alegre, pero la mayoría se siente abatida y decepcionada.

Me encanta la metáfora. Es potente y clara porque, como dice Handy, podemos organizar la vida y las organizaciones de manera que sean carreras de caballos o maratones. En las primeras, competimos contra otros (y por lo tanto, caben muy pocos ganadores), mientras que en los segundos “competimos” contra nosotros mismos, y podemos ganar muchos. Por eso, siempre que sea posible, es mejor optar por los maratones, porque al final de las carreras de caballos ganan tan pocos que uno tiene la sensación de “estar en una asamblea de perdedores, no de ganadores”.

En entornos de (verdadera) escasez, podría entenderse que se adopten patrones competitivos del tipo “juegos de suma cero”, porque los recursos a asignar no alcanzan para todos (digo que “podría” porque siempre existe una opción alternativa, para mí la más válida, que es compartir esos recursos escasos a través de la colaboración). En cualquier caso, me queda claro que hay más situaciones del tipo “ganar-ganar” de las que much*s directiv*s suelen imaginarse, lo que hace que a menudo se apueste en exceso por las “carreras de caballos” en entornos donde hay abundancia (por ejemplo, los del conocimiento). Voy a explicar mejor esto más adelante, cuando hable del mundo de las publicaciones.

En palabras de Charles Handy, y cito: “La competencia puede ser destructiva, porque suele utilizarse como una especie de herbicida selectivo, que desecha lo más pobre (…) Esa clase de competencia divide, y consigue que la gente se preocupe, sobre todo cuando el castigo por perder es alto, como el despido. Las personas preocupadas empiezan a iniciar juegos políticos con el fin de protegerse, y entonces dedican más energía a no perder que a ganar”; y entonces el maestro remata la faena diciendo esto: La competencia es buena para todo el mundo, pero solamente si todos pueden ganar”.

Su recomendación es hacer, en la medida de lo posible, que el trabajo sea una serie de maratones, o carreras contra sí mismo, en vez de carreras de caballos; lo que me lleva a conectar este asunto con un tema del que hablé en un artículo anterior de Sintetia (“Cómo afectan las revistas de libre acceso a la reputación académica”), y es el modelo de filtrado tan diferente que siguen algunas revistas como PLoS One, en comparación con las publicaciones de editores como Nature o Science.

Según datos que aporta David Weinberger, en su último libro “Too big to know”, Nature y Science son revistas que pueden tener una “tasa de rechazo” de casi el 98%; mientras que la tasa de las revistas más estándar puede ser del 70%. Este comportamiento emula, según la metáfora de Handy, el modelo de las “carreras de caballos” porque sólo entran los super-top, mientras que la inmensa mayoría es rechazada. Estas revistas, de corte elitista (y tan caras), juegan a generar un sensación de escasez artificial, en un ámbito como el de la ciencia donde existe una amplia abundancia.

La opción contraria, que coincide con la metáfora de los maratones de Handy, es la de la revista PLoS One, en la que según su Managing Director Peter Binfield, cerca del 90% de los artículos reciben un OK de aceptación inicial. Pero qué pasa, ¿es PLoS One una revista en la que cabe todo? No, lo que la hace diferente es su criterio de filtrado, según explica Binfield: “Si el paper es lo suficientemente riguroso para ser aceptado en una revista científica tradicional, es aprobado por PLoS One”.

La gran mayoría de los artículos de PLoS One son enviados a “Peer Review” por dos o más académicos, que a su vez envían comentarios al autor, pero el criterio de corte es muy diferente al de las revistas comerciales: “Usamos Peer Review solo para decidir si el paper merece ser aceptado como literatura científica. No lo utilizamos para determinar cuán importante es”, porque desde el punto de vista de esta revista: “La ciencia menor, incluidos los resultados negativos [que, añado yo, nunca publicarían Science o Nature], son también ciencia”.

En Nature, todo el sistema está montado para que funcione con editores profesionales propios. Este modelo comercial tiene su sentido, pero no escala, ni sería rentable siguiendo una lógica más inclusiva. PLoS tiene 930 editores académicos porque trabajan en red, y no son propios. Hay una diferencia de enfoque que es radical en el filtrado de PLoS One, respecto de las revistas de editores más conocidas (e incluso de las otras seis revistas de PLoS). PLos One deja que entre todo lo que sea “científico”, mientras que las otras tienen un sistema de filtrado que sólo priorizan los artículos más importantes, con el fin de mejorar el omnipresente “factor de impacto”.

Para PLoS One, “todo lo que sea buena ciencia, se publica”, mientras que para el resto de las revistas de editores, sólo entran los mejores. El primero es un maratón, el segundo es una carrera de caballos. El primero reconoce que el conocimiento existe en un entorno de abundancia, mientras que el segundo apuesta por un filtrado riguroso que genera una sensación de escasez. Para PLoS One, lo verdaderamente importante es “acelerar el tiempo de las publicaciones” para que la ciencia se difunda con rapidez, mientras que para las revistas comerciales gestionadas por editores, lo que importa es establecer una jerarquía de reputación.

OJO, no digo necesariamente que las “carreras de caballos” sean una opción descartable en cualquier escenario. Es posible que bajo ciertas circunstancias valga la pena crear incentivos de ese tipo para sacar a la gente de la zona de confort. Es probable que los dos modelos tengan cada uno su sentido, y deban coexistir. Pero siempre que se pueda, hay que intentar convertir el modelo exclusivo (y elitista) de la competencia basada en pocos ganadores, en uno más “inclusivo” que permita recompensar a más participantes.

Es verdad que las “carreras de caballos” tipo Science o Nature aportan un valor añadido en términos de filtrado reputacional. Ese es su lado fuerte. Pero a uno siempre le queda la duda, igual que a David Weinberger, de si se filtra con tanto rigor (y probablemente tanto sesgo) antes de la publicación, estamos confiando demasiado en ciertas personas para que determinen qué puede ser interesante para nosotros. Sin embargo, ya hemos aprendido que no importa lo eficaz que sea el encargado de filtrar, porque es imposible que sea capaz de anticipar con certeza los intereses que tenemos cada uno de nosotros.

Por eso quizás resulta más efectivo el enfoque de Publish-then-filter que sigue PLoS One, que el Filter-then-Publish de revistas como Nature o Science. Pienso que en lugar de que filtren otros, lo mejor es que nos den herramientas a los lectores para poder seleccionar lo que nos parece más interesante. Y de paso, los autores sienten la agradable sensación de estar “compitiendo” en un maratón.

 

Artículo escrito por Amalio Rey

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4 Comentarios

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    Amalio, enhorabuena. Sirva esta cita de Handy:

    Por ejemplo, yo sostengo que las organizaciones tienen que ser centralizadas y descentralizadas al mismo tiempo. Diferenciadas e integradas. Compactas y sueltas. Tienen que hacer planes a largo plazo y aun así ser flexibles. Sus trabajadores deben ser más autónomos pero por otra parte estar integrados en un equipo. Pero el hecho es que no podemos dejar que esto confunda a los que nos escuchan. Debemos encontrar la manera de vivir y trabajar con este tipo de contradicciones para reconciliar los opuestos en vez de vernos obligados a elegir entre ellos. (Charles Chandy)

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    Por aquí va a ir una de mis reflexiones en la conferencia que daré este jueves en Vitoria. En mi mundo de la bici de montaña hay mucha épica hoy alrededor de las marchas donde el objetivo es ser “finisher”. La misma lógica aplica a las marathones o a las medias marathones. Frente a la lógica de competir (el ganador se lo lleva todo) está la de llegar juntos al final (todos ganan).
    Juntos, de Sennett, es en cierta forma un libro consagrado a este análisis. Creo recordar que no te gustó mucho. A mí, la verdad, me sugirió muchas cosas, como su continuo de competición-cooperación, que uso en cantidad de situaciones. No se trata de dos extremos sino de un continuo.
    Ciao!

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    Xavier, gracias. Las paradojas del maestro Charles Handy, y su mirada tan sabia y diferente al mainstream del Management.Eso es lo que hace que me guste tanto.
    Julen, de acuerdo, por ahí van los tiros, plantearse ser “finishers” y no “winners”.
    Todavía no he leido “Juntos” de Sennett. Fue Inés Skotnicka la que lo leyó y comentó. Aquí está su reseña: http://www.emotools.com/contents/articulos-y-blogs/ines-skotnicka-juntos-rituales-placeres-y-politica/

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    Gracias Amalio!
    Charles Handy es un gran pensador. Las dos maneras de competir es una muy buen metáfora.

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