El impacto y los efectos multiplicadores del mentoring

25 Abril 2017 1

Cada vez revistas de mayor prestigio, como la mismísima Harvard Business Review, se hacen eco del impacto del mentoring en las organizaciones. En uno de los artículos se relata un caso real de cómo utilizar el mentoring en las tripas de una compañía americana. Un artículo que resulta más interesante, si cabe, gracias a que fue escrito por los máximos responsables de la misma.

David F. Melcher, CEO y presidente, y A. John Procopio, vicepresidente y responsable de los recursos humanos, relatan los resultados del Programa de Mentoring llevado a cabo en su empresa, EXELIS, dedicada al sector aeroespacial y de defensa, que factura 5.500 millones de dólares.

Su programa de mentoring se diseñó con un objetivo: que los miembros del Consejo de Administración ejercieran como mentores de los ejecutivos de alto nivel de la compañía. Esos ejecutivos iban a ser posiblemente los líderes de la misma en el futuro y desarrollar sus habilidades de liderazgo era una inversión, por tanto, de impacto a largo plazo.

El perfil de mentor utilizado tiene las competencias y características que defendemos desde la Escuela de Mentoring. No se trata de un mentor que tan sólo aconseja, sino que utiliza sus competencias, así como técnicas de coaching, para formar y transmitir conocimientos. Relaciona y patrocina a sus mentees. Contemplan las tres dimensiones necesarias para desarrollar cualquier rol profesional: la emocional, la intelectual y la social.

El programa de Exelis contó con la participación de 10 empleados como mentees y tuvo una duración que osciló entre uno y dos años. Desde el principio se consideró vital realizar una buena selección de las parejas mentor-mentee. Y es que se trata de una de las claves del éxito de un programa de mentoring. La compañía elaboró una guía interna con una metodología propia para desarrollar el programa.

Los mentees valoraron el programa como muy beneficioso para ellos y la empresa. Destacan que mejoró su confianza, una mayor capacidad para asumir retos, mejorar su aprendizaje del rol que se espera de ellos de una forma más rápida y práctica. Aumentaron sus contactos profesionales. Adquirieron una mayor experiencia gracias a la observación del modelo que representaba su mentor. Destacaron especialmente el aprendizaje y desarrollo de estrategias personales en gestión del tiempo, muy útiles para desempeñarse con éxito como líderes en el futuro.

Uno de los participantes, vicepresidente senior y presidente de la división de Sistemas de Información de la compañía, señala que ha aprendido lo que realmente tiene que hacer un  CEO y cómo tiene que interactuar, relacionarse y comunicarse con el Consejo de Administración.

Sin embargo, lo que más sorprendió a la compañía fueron los beneficios que los propios mentores reportaron, sobre todo en cuanto al incremento y mejora de las habilidades para capacitar a otras personas y desarrollar su potencial. A ello hay que añadir algo que a veces no se valora suficientemente en este tipo de programas: aumentar la satisfacción personal de los mentores, porque son un recurso y un activo de mucho valor en una organización.

Hace unas semanas publiqué una reflexión sobre la necesidad de incrementar el nivel de engagement en las organizaciones para obtener resultados excelentes. Citaba el mentoring como una de las prácticas que favorecen nuestro nivel de compromiso así como la satisfacción de las personas que forman parte de una compañía.

Los mentores no sólo mejoran también sus competencias en estos procesos, si se hacen y se cuidan bien. También contribuyen a lograr una diferencia, un cambio y una mejora en la vida de su mentee. Amplían sus propias redes de contactos y adquieren nuevos conocimientos técnicos a través de sus mentees. Estos programas, por tanto, generan beneficios bidireccionales. Algunos mentores declararon, por ejemplo en el caso de Exelis, que esta experiencia les permitió conocer mejor la empresa y ser más eficaz a la hora a de adoptar decisiones como consejero de la misma.

Siempre tuve la visión de que el mentoring tiene un efecto multiplicador. Lo he visto en todos los programas que he dirigido y coordinado, y en los que he podido revisar a través de mi labor como miembro del Consejo Editorial de la Internacional Journal European Mentoring & Coaching Council: el Mentoring produce beneficios para los mentees, para los mentores, para la organización, y para la sociedad en su conjunto.

En el caso de Exelis, la propia empresa cita las siguientes mejoras obtenidas a través del programa de mentoring:

.. Mejora del rendimiento individual: Los mentees han demostrado un mayor compromiso,  lealtad y  productividad.

.. Mejora capacitación organizacional: El resto de ejecutivos de la compañía han comenzado a ejercer como mentores. Construyen con el ejemplo tras participar en el programa y pasaron de ser mentees a mentores, con otras personas de la organización.

.. Mejora la gobernanza: Las relaciones entre los distintos grupos de interés a nivel interno de la compañía mejoran. Se crea conocimiento más claro y directo del talento y las capacidades de liderazgo de las personas que trabajan en la organización, lo cual facilita la identificación de futuros líderes.

.. Mayor conocimiento y mejora de la supervisión:  Los miembros del Consejo tienen una mejor  comprensión del negocio, lo que facilita y enriquece las reuniones del consejo y la gestión de la compañía.

.. Incremento del nivel de confianza:  El programa de mentoring ha aumentado el nivel de confianza entre los miembros del Consejo y los altos ejecutivos o líderes de alto nivel de la compañía. Ambas partes han aprendido a comunicarse de una forma más cercana y franca.

Disponer de la figura de Mentor o Mentora es algo que ni las organizaciones, ni las personas pueden dejar al azar. Los beneficios que reporta a todos los niveles son demasiado importantes para el desarrollo y progreso de una organización. Con el diseño de estos programas se logran cuatro procesos que hoy en día son básicos en las organizaciones:

1.- Acelerar el proceso de desarrollo del potencial y, por tanto, obtener talento para la organización de una forma más rápida.

2.- Capitalizar el saber acumulado en las personas que están en la organización y transmitirlo.

3.- Generar vínculos y relaciones valiosas entre las personas. Crean sentimiento de comunidad que favorece la mejora del rendimiento, la productividad y el compromiso organizacional.

4.- Facilitar y acelerar los procesos de cambio y tránsito que constantemente se dan dentro de las empresas, permitiendo una mayor y más rápida adaptación a nuevos retos y demandas.

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