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Ángel Alba: «Muchas empresas y consultores viven del teatro de la innovación: talleres, post-its, hackatones…»

El COVID demostró que la innovación es parte de la solución


Javier García
Ángel Alba: «Muchas empresas y consultores...

Ángel Alba, además de un gran amigo, y pensador inquieto que vierte sus ideas en Sintetia, se define como consultor artesano. Su pasión a fuego lento: la en innovación estratégica. Y cómo lo hace, dibujando y acelerando procesos y proyectos diferenciales. Participa como Innovation Coach de la Comisión Europa para el SME Instrument.  En 2012 lanzó Innolandia.es, orientado a conseguir visibilidad e impacto de la innovación en las empresas, a través de una combinación mixta de productos y servicios online y offline. Es un artesano que antes pasó por los grandes, como Procter&Gamble en España.

:: Ángel, un año ya desde Manual [mínimo viable] de innovación. ¿Cómo ha sido su acogida entre las empresas?

La verdad es que estoy muy contento. Durante el lanzamiento el año pasado fue número 1 de ventas en Amazon en la categoría de innovación en la campaña de Sant Jordi y hasta primeros de junio. Algo que no me esperaba, ni mucho menos. ¡Tengo pantallazos guardados enmarcados en casa! Y se sigue vendiendo todos los meses.

Ten cuenta que es un libro autopublicado sólo en Amazon y en un nicho muy pequeño, como es el de libros de innovación, así que en cuanto a unidades es algo modesto, pero el impacto cualitativo es espectacular. Me han llegado correos y felicitaciones de personas que han puesto en marcha sus procesos de innovación siguiendo el libro. Y esa es la utilidad real.

Además, probé con tres formatos, en función de la profundidad que quisiera el lector: en digital, en físico y un formato Premium, que incluía vídeos y plantillas de trabajo. Incluso después tuve que lanzar un formato en pdf porque había personas en países de Sudamérica sin acceso a Amazon que querían tenerlo.

:: En momentos de grandes crisis como la actual, ¿es un libro aún más vigente que nunca?

Si algo ha demostrado toda esta situación del COVID es que la innovación es parte de la solución. Desde la carrera por el desarrollo de tratamiento y vacunas, la colaboración abierta de equipos de científicos, comunidades de makers creando respiradores en 3D, mascarillas artesanales, las empresas que han reorientado su producción a hacer material sanitario, profesionales de la salud dentro de los hospitales rediseñando en tres días UCIs… Todo esto es innovación y hay que visibilizarlo. De repente, ante un objetivo claro y nítido (salvar vidas), las personas se han movilizado para buscarse la vida y hacer cosas diferentes.

El problema es que toda esta potencia innovadora puede quedarse en un espejismo. En España somos muy creativos, pero poco innovadores. Estas iniciativas están muy bien, pero necesitan continuidad. ¿Cuántas pueden escalar? ¿Qué otros retos podemos afrontar? ¿Cómo pueden entrar más ideas para resolver retos? Corremos el riesgo de que sea un impulso sin continuidad y para eso necesitas un sistema: personas y procesos que garanticen que la innovación se mantenga en el tiempo. Y de esto va el libro, de cómo construir una organización que innove en el tiempo.

:: Innovar, esa palabra que se usa hasta en la saciedad, pero ¿podemos acotar bien este término?

Para mí, innovar es resolver problemas de forma diferente a cómo se ha realizado antes por una persona o por una organización. Es decir, es un concepto interno, la innovación se mira hacia dentro, comparando la empresa con ella misma. Una empresa que empieza a vender en internet y no lo ha hecho nunca, está innovando.

Sin embargo, yo creo que hay mucha confusión en torno a la innovación y a todo lo que le rodea. Mucha gente piensa que la innovación es tener ideas, y la confunde con la creatividad o que sólo es innovación si es una novedad absoluta en el mercado.

Esto genera muchos mitos y teatro. Muchas empresas y consultores viven de lo que Steve Blanck llama el teatro de la innovación: talleres, post-its, hackatones, pero realmente, ¿cuántas ideas se han puesto en marcha?

Porque si no llegamos a mercado o ponemos en producción una idea, no sirve de nada.  Por ejemplo, tengo clientes que nos llaman pidiendo talleres para generar ideas disruptivas. Es como la carta a los reyes magos. Cuando les pedimos que nos den casos reales con los que trabajar con sus equipos, se asustan. Se quieren resultados rápidos, plug and play, pero sin embargo innovar requiere tiempo, esfuerzo y recursos. Y eso no gusta.

:: ¿Cuáles son las capacidades que una persona tiene que tener para llevar la innovación en su ADN?

El ADN del innovador es un concepto que crearon los profesores Jeff Dyer y Clayton Christensen, a partir de un estudio de más de 1.000 directivos y para mí es una condición indispensable para desarrollar empresas innovadoras. Se trata de 5 habilidades, que llaman habilidades de descubrimiento y que muestran cómo una persona afronta de forma diferente a resolver problemas.

Estas habilidades son conectar entre conceptos no relacionados, cuestionarse las cosas (¿por qué y porqué no?), observar más allá de su entorno cercano para inspirarse, experimentan posibles soluciones sin miedo a fallar y tienen una red de contactos de confianza que les ayudan a desarrollar las ideas innovadoras. Lo más interesante de todo, es que 4 de estas habilidades son comportamientos que se pueden aprender y sólo el primero, la conexión entre conceptos es genética.

El problema es que el sistema educativo y, sobre todo, los estudios de posgrado tipo MBA, nos orientan hacia otro tipo de habilidades, las de ejecución: planes, recursos, etc… Ese perfil de personas es necesario, pero no serán capaces de generar ideas radicales, nuevos modelos de negocio que den de comer a la organización en el medio plazo.

Para explorar en la incertidumbre del mundo VUCA necesitas lo que yo llamo los cracks, las personas con el ADN del innovador. Y esas no están sólo en el departamento de innovación.

:: ¿Y las empresas? ¿Puede una empresa sobrevivir sin innovar (aunque no sepa que está haciéndolo)?

Muchas empresas innovan sin saberlo. Sino, habrían cerrado. Simplemente para sobrevivir en el mercado, adaptan sus productos, mejoran sus procesos, prueban nuevas cosas. O mira lo que comentábamos antes del COVID, de cómo han acondicionado sus procesos productivos.

El problema son las empresas que no innovan conscientemente, normalmente responden al mercado de forma reactiva. Hace un par de años hicimos un proyecto con 20 empresas innovadoras de la región de Murcia e identificamos que:

La principal fuente de ideas era copiar lo que hacían los líderes. Este enfoque es de subsistencia, pero cuando entras en procesos de disrupción en tu sector, cuando cambias las reglas del juego, este enfoque reactivo no sirve. Necesitas explorar otros modelos de negocio.

Para eso necesitas una estrategia y un modelo, aunque sea muy sencillo, que una la innovación con los objetivos de empresa.

:: ¿Por dónde comienza la transformación de una empresa que considera tiene que cambiar radicalmente la forma en la que está haciendo las cosas?

En mi experiencia creo que hay dos caminos para empezar a innovar. Puede venir de arriba, del CEO, o de abajo, de personas inquietas, cracks con el ADN del innovador, que se buscan la vida.

El problema, es que las personas inquietas, sin el apoyo de arriba, no tienen nada que hacer, y acaban saliendo de la empresa, porque no pueden desarrollar su potencial.

Así que el único camino realmente viable es desde arriba. Los líderes necesitan confirmar que va en serio, de “sí, vamos a innovar”. Eso sólo se hace de una forma: con el presupuesto.

Si no hay recursos asignados en serio a innovar, volvemos al teatro. No se innova haciendo una formación de Design Thinking o Lean Start-up. Se innova cuando la dirección elige un reto a resolver, asigna un equipo de 2-3 cracks, un plazo, un presupuesto (que puede ser tiempo disponible) y empieza a trabajar. Y retos hay muchos: productos, procesos, organización, nuevos modelos de negocio….

Por ejemplo, ahora mismo, cualquier empresa debería plantearse cómo va a rediseñar su propuesta de valor a sus clientes ante un contexto de distanciamiento social.

Sólo cuando la empresa consigue resultados de la innovación (más ventas, ahorros o más productividad), demuestra a todas las personas que sí, que se puede innovar. Entonces los líderes deben apoyarla con más fuerza, con más recursos, con retos atractivos.

A partir de ese primer proyecto, la empresa empezará a subir por lo que yo llamo la pirámide de la innovación: hacer un proyecto, hacer varios proyectos a la vez, gestionar el sistema y construir una cultura innovadora.

:: ¿Cuál es o debería ser la conexión entre la I+D y la innovación?

Sin ser un experto en el campo de las políticas de innovación, es claro que en España tenemos un problema recurrente de transferencia tecnológica desde las universidades, creo que partimos además de un problema de base.

Fíjate. En otros países, el concepto I+D+i no existe, es un invento español y refleja una visión lineal, que ni mucho menos es la que debería funcionar. Allí se habla de ciencia o de innovación y la relación se produce en los ecosistemas. Por ejemplo, el triángulo del conocimiento que define el EIT de la Comisión Europea, basado en ecosistemas me parece mucho más acertado: Academia – Centros de investigación – Empresas.

El conocimiento tiene que fluir, poniendo en contacto a unos con otros: desarrollando capacidades de innovación y emprendimiento desde la academia, acercando tecnologías para afrontar retos reales de la sociedad con centros tecnológicos y startups de alta tecnología y acercando esas innovaciones a las empresas para que las aceleren.

Creo que tenemos los mimbres, por ejemplo, un mapa de centros tecnológicos de gran potencia, como Tecnalia en el País Vasco, Eurecat en Cataluña o REDIT en la Comunidad Valenciana. Ecosistemas de startups que se están desarrollando y pueden ser una semilla de clusters industriales. Pero nos falta una estrategia, un pegamento que lo una todo movilizando dinero público y privado. Y ese es un trabajo de la política de innovación, que desgraciadamente, no tenemos. Hasta el punto de tener las competencias divididas en tres ministerios: Economía (para digitalización), Industria, Ciencia y Universidades.

:: En esta situación tan compleja, con una crisis profunda, las empresas van a arrancar con poca liquidez, un mercado totalmente distinto, un consumidor con muchos miedos e incertidumbres y una economía derrumbada. Un empresario me dijo en la anterior crisis de 2008 “ya que no vendemos, pensemos”. ¿Es ahora más necesario que nunca pensar en términos de innovación, creatividad y formas de buscar oportunidades?

En el punto en el que estamos, tenemos dos opciones: volver a seguir la estrategia de la anterior crisis la de 2008, donde desaparecieron el 75% de las empresas innovadoras porque recortaron la innovación de forma radical o apostar por explorar nuevos modelos de negocio, de forma sistemática.

En Innolandia hemos hecho un análisis interno durante estas semanas para aprender de las cosas que pasaron en la anterior crisis. Y hemos encontrado que las empresas que salieron reforzadas fueron las que exploraron nuevos modelos de negocio, aprovechando las oportunidades. Fíjate, Cabify se fundó en 2011, el primer iPhone es de 2007 pero su explosión de ventas fue durante la gran crisis financiera.

Si una empresa se dedica sólo a sobrevivir y no explora nuevos modelos de negocio en las oportunidades que ya están surgiendo, vendrán otros y sí lo harán. Hay 100 millones de nuevos emprendedores cada año en el mundo dispuestos a reventar los sectores actuales.

:: Parece que, de forma forzada, vamos a tener que acostumbrarnos a otras formas de trabajar, y el teletrabajo estamos viendo que puede ser una vía más normal de lo que teníamos en la cabeza. ¿Crees que estos nuevos modelos organizativos fomentan más la innovación, o menos? ¿Hay que aplicar nuevas reglas para crear equipos de innovación, aunque estén separados físicamente?

El otro día hablaba por videoconferencia con una responsable de recursos humanos de una gran multinacional. Y hablábamos de si al finalizar toda esta crisis volveremos a trabajar presencialmente. Yo creo que dependerá de los jefes, de cuál es su necesidad de ver a sus equipos físicamente.

Nosotros en Innolandia tenemos un modelo distribuido en red, porque lo decidí así cuando nacimos en 2012. Cada persona del equipo trabaja donde quiere: yo en Alicante y mis compañeros en Salamanca, Madrid, Barcelona… Para nosotros es muy normal. Por eso mover los proyectos con clientes a remoto lo hicimos en 24 horas. Otras empresas acostumbradas a fichar presencialmente dependerán de si el jefe confía en el equipo o no.

Y respecto a los equipos de innovación, la verdad es que muchos ya trabajan así. Por ejemplo, en los proyectos con financiación europea. Si participas en un consorcio, lo habitual son las videoconferencias y, de vez en cuando, algún evento presencial.

Es verdad que, si el equipo de innovación tiene que hacer pruebas físicas con un producto tangible, tendrás que hacerlo presencial. Pero en cuanto haya conocimiento o elementos digitales, todo se puede hacer en remoto.

En este caso, mi experiencia es que tienen que existir unas reglas muy claras acordadas por todo el equipo para el trabajo en remoto. Por ejemplo, ¿puedes enviar un WhatsApp a alguien a las 8 de la tarde? ¿O a las 6 de la mañana? ¿Hay un horario de disponibilidad? ¿Cada cuánto tiempo el equipo se ve para “sincronizarse”? Son pequeñas cosas imprescindibles para hacer fluir al equipo en remoto.

:: Cuando analizamos las estadísticas se observa que las empresas españolas, en general, y sobre todo las pequeñas, tienen dificultades para innovar, y los números son sustancialmente inferiores a los colegas europeos. ¿Qué falla? Si la innovación está tan relacionada con la capacidad de competir y generar rentabilidad, ¿Por qué no apostamos más por ella tanto en lo privado como en lo público?

La verdad es que no es una pregunta para mí, sino para los CEOs de las grandes empresas o para los responsables políticos, jeje. Pero bueno, te intento responder.

Hace 3 o 4 años había una estadística demoledora del INE que decía que el 33% de los empresarios españoles no innovan porque no lo ven necesario. Al final, es una cuestión de actitud. Podemos hablar de la falta de formación de los pequeños empresarios, de la falta de tamaño de las empresas respecto a las europeas, incluso del efecto pelotazo, de querer conseguir resultados rápidos.

Lo que quieras. Pero al final, innovar es una decisión personal del directivo, de asignar recursos a hacerlo y mantenerlos frente a las dificultades, porque cree que es necesario. No hay más.

A nivel público, es otro tema. Sobre todo, que la innovación requiere plazos más largos que una legislatura. Y nuestros políticos no saben ponerse de acuerdo. Pero lo hemos visto clarísimamente con el COVID: países como Corea o Portugal, han tenido mejores resultados porque tenían la capacidad de poner en marcha soluciones tecnológicas, como Apps de localización o tests rápidos.

:: ¿Qué cambios en las grandes tendencias (consumo, tecnología, mercados…) crees que romperán más con el statu quo actual?

No creo que haya grandes cambios, pero sí se van a acelerar tendencias. Los sectores en disrupción, como la banca, el retail e incluso el automóvil, van a profundizar en los cambios. Las crisis son inherentes al sistema capitalista y nunca ha existido una ruptura radical. Para eso necesitaríamos una glaciación.

Como te decía antes, con esta aceleración van a surgir oportunidades, y sólo los aprovecharán los que exploren nuevos modelos de negocio. Bien empresas actuales que innoven o bien emprendedores. Por ejemplo, creo que la digitalización de las empresas se va a acelerar muchísimo. Estamos viviendo una transformación digital acelerada, sin planificar. Pero las personas se están adaptando muy rápido. Luego volver atrás, será complicado.

El comercio electrónico va a salir más reforzado y creo que las empresas de servicios tendrán que orientarse cada vez más a experiencias combinadas on-off, especialmente en turismo. Aunque ahora tenemos que cumplir la distancia social, los latinos somos mucho de abrazarnos y estar juntos, creo que seguiremos saliendo a comer y a tomarnos una caña con los amigos.

:: ¿Ha cambiado mucho tu vida en el confinamiento?

A nivel personal, bastante, porque mi mujer es enfermera de UCI y desde el principio hemos tenido que aplicar distanciamiento social en casa. A pesar de la falta de material, no se ha contagiado y es una alegría.

Profesionalmente lo he notado porque no viajo. Antes pasaba 1-2 días a la semana fuera, porque los clientes querían vernos y ahora lo gestionamos todo en remoto. Luego, pues claro, hemos tenido que modificar los horarios porque tenemos a los niños en casa. Ahora me levanto antes a trabajar, tengo más interrupciones, porque hay que hacerles caso, pero intento llevarlo con tranquilidad.

Pero con niños y trabajo, eso de dedicar tiempo a otras cosas, pues la verdad es que no demasiado.

:: ¿Qué lecturas nos recomiendas que te hayan sorprendiendo en los últimos meses?

Recomiendo sin duda el libro Diseña tu Felicidad, de Paul Dolan, centrado en el economía del comportamiento y técnicas de diseño. Y a nivel de innovación, estoy deseando que llegue a España el último libro de Alex Osterwalder “The invincible company”, que he estado siguiendo en redes su preparación y publicación y pinta muy muy bien.

Luego estoy encontrando series muy interesantes en las plataformas digitales. Por ejemplo, la de Inside Bill´s Brain de Netflix es espectacular o la de Imageneering en Disney+ sobre cómo innovan en los parques es alucinante.

Y luego a nivel personal estoy muy enganchado a las novelas históricas y ahora estoy con la trilogía de Escipión el Africano, de Santiago Posterguillo. Que, por cierto, tiene muchas lecciones sobre innovación.

:: ¿Nos puedes poner algún caso de éxito en el que hayas participado y te sientas orgulloso?

La verdad es que hay muchos proyectos de clientes que me hacen sentirme orgulloso, pero por confidencialidad, no puedo contarlos. De los que son públicos me quedaría con dos: el programa Blue Bag que diseñamos y desarrollamos para Unicef España y que nos han seleccionado para presentar en el congreso de Berlín 2020 de la ISPIM – International Society of Professionals in Innovation Management y el programa e-dea para la Fundación Pfizer, un programa de innovación abierta con startups y hospitales, que este año realizamos ya la 4ª edición.

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