Imagina que vendes un producto que tu cliente no puede ver, ni tocar, ni distinguir del de tu competidor. El kilovatio que entregas es idéntico al que entrega cualquier otra compañía. El litro de leche, molecularmente igual. El agua, agua. ¿Cómo compites?
Este es, probablemente, el problema más difícil de la estrategia empresarial: diferenciarse cuando el producto no admite diferenciación. Los manuales ofrecen dos salidas. La primera es competir en costes, y es una trampa: en un commodity, la ventaja en costes solo es sostenible para uno, el más eficiente, y condena al resto a una guerra de precios que destruye los márgenes de todos. La segunda es diferenciarse, y aquí llega la paradoja: ¿cómo diferencias lo indiferenciable?
Peter Drucker dejó escrita la pista hace más de medio siglo: un negocio no lo define lo que produce, lo define lo que el cliente está dispuesto a pagar. Olvidemos lo que como empresas creemos que vendemos; vendemos lo que el cliente cree que compra. Ahí está la salida del laberinto: el kilovatio es idéntico, pero lo que el cliente cree que compra no tiene por qué serlo.
La trampa del commodity, con números
El mercado eléctrico español es el laboratorio perfecto para estudiar este problema. Según la CNMC, en 2024 se produjeron 7,25 millones de cambios de comercializadora eléctrica, un récord histórico: el 23,9% de los consumidores cambió de compañía en un solo año. Casi 1 de cada 4. El dato más reciente confirma la tendencia: 23,6% de rotación entre octubre de 2024 y septiembre de 2025.
Piensa en lo que eso significa para el negocio. Conseguir un cliente nuevo cuesta dinero, y mucho: pagar a los comparadores de tarifas que te lo traen, pagar comisiones a quien te lo vende, regalar descuentos de bienvenida para convencerlo. Una comercializadora puede gastarse fácilmente el equivalente a varios meses de margen de ese cliente solo en captarlo. Es una inversión que se recupera poco a poco, mes a mes, factura a factura.
Y ahora la mala noticia: si ese cliente se marcha al año, probablemente se va antes de que hayas recuperado lo que te costó traerlo. Has perdido dinero con él. En un mercado donde uno de cada cuatro clientes cambia de compañía cada año, el negocio se convierte en un cubo agujereado: por arriba echas agua carísima y por abajo se escapa antes de llenar nada. Esa fuga constante de clientes, lo que el sector llama churn, no es un problema de marketing. Es una trituradora de dinero.
¿Y cómo intentan frenar la fuga la mayoría de las compañías? Bajando el precio. Pero ahí está la trampa: cuando tú bajas, tu competidor baja también para no perder a los suyos, y el siguiente hace lo mismo. Al final nadie retiene más clientes que antes, pero todos ganan menos por cada uno. Es una guerra en la que todos disparan y todos pierden. La única forma de escapar es dejar de competir en el único terreno donde todos son iguales, el precio, y empezar a competir donde puedes ser distinto.
La respuesta lleva más de un siglo funcionando
En 1898, los hermanos Michelin, fabricantes de un commodity absoluto, el neumático, vieron en una pila de ruedas la silueta de un hombre y encargaron un personaje: Bibendum. Dos años después regalaron una guía para animar a los franceses a coger el coche, gastar ruedas y, de paso, descubrir restaurantes. Más de 125 años después, el hombre de Michelin sigue trabajando para la marca y las estrellas de una guía de neumáticos deciden el destino de los mejores restaurantes del mundo. No diferenciaron el producto. Diferenciaron la empresa.
El patrón se repite en cada categoría condenada a la indiferenciación. La leche: «got milk?», tres palabras lanzadas en 1993, se convirtió en uno de los eslóganes más reconocidos de la historia publicitaria americana, y en cualquier lineal español unas pocas marcas lácteas sostienen precios superiores vendiendo, en esencia, lo mismo que la marca blanca de al lado. El agua embotellada es el caso extremo: pagamos cientos de veces el precio del grifo y la diferencia no está en la molécula, está en lo que la botella significa. Los seguros: en 2009 un comparador británico creó un suricato aristocrático, Aleksandr Orlov, y quince años después sigue en antena, convertido en el activo publicitario más celebrado de una categoría que nadie quería mirar.
Y las zapatillas. Phil Knight lo confesó en sus memorias con una frase que es todo un tratado de estrategia: «Más que un producto, tratábamos de vender un concepto, un espíritu». Nike no inventó la goma ni el cordón. Construyó significado alrededor de ellos, y hoy es una de las marcas más valiosas del planeta.
La evidencia
Hasta aquí, historias. Ahora, la ciencia. En Reino Unido, la asociación de agencias de publicidad, la IPA, mantiene desde hace décadas el archivo de eficacia más riguroso que existe: campañas que han tenido que demostrar, con resultados de negocio auditados, que generaron ventas, cuota y beneficio reales. No premia la creatividad; premia el efecto verificado.
La consultora System1 analizó ese archivo etiquetando más de 300 campañas desde 1992 según usaran o no lo que denominan «fluent devices»: personajes de ficción creados por la marca y utilizados como vehículo central de la creatividad durante años.
Los resultados son contundentes: las campañas con personaje recurrente tienen un 37% más de probabilidad de ganar cuota de mercado, un 27% más de captar clientes y un 30% más de aumentar beneficios. Y su análisis de las campañas de largo plazo añade el dato que a mí, como financiero, más me interesa: reducen la sensibilidad al precio en torno a un 15%.
En un commodity, donde en teoría solo importa el precio, una marca bien construida consigue que el precio importe menos. Esa es la definición operativa de poder de fijación de precios, la prueba definitiva de un buen negocio.
La paradoja es fascinante: pese a esta evidencia, la presencia de estos personajes en las campañas presentadas a los premios de la IPA cayó del 41% en 1992 a apenas el 12%. La publicidad abandonó su herramienta más rentable justo cuando la fragmentación de audiencias la hacía más necesaria. Quien hoy recupere esta palanca no sigue una moda: explota una ineficiencia del mercado publicitario.
El business case: TotalEnergies y un personaje llamado Totie
Con este marco, analicemos una decisión empresarial reciente que me parece un caso de escuela de negocios, y que ha contado con detalle la revista especializada Reason.Why en un reportaje que merece lectura completa.
TotalEnergies acaba de lanzar en España «Energía con sentido común», una nueva plataforma de marca protagonizada por Totie, un personaje creado por la agencia La Despensa. El punto de partida tiene su miga: la compañía suma 2,5 millones de contratos en España y, sin embargo, solo la mitad de los consumidores reconoce la marca. Notoriedad por construir en un mercado con rotación récord donde, según la CNMC, de los 5 grandes grupos comercializadores solo Repsol y TotalEnergies ganaron clientes en 2024, mientras los gigantes tradicionales los perdían.
En un sector percibido como opaco, con facturas que nadie entiende y letra pequeña que todos temen, prometer sentido común es un posicionamiento de una inteligencia diferencial. No promete magia, ni revoluciones, ni el precio más bajo del mercado: promete cordura. Y la cordura, en un mercado saturado de ofertas agresivas que duran un año, es paradójicamente el atributo más escaso y más creíble que una energética puede reivindicar. El viejo dicho lo avisa: el sentido común es el menos común de los sentidos. Convertir esa carencia del sector en promesa de marca es estrategia pura.
La visión del proyecto la resume Susana Cima, Directora de Marketing de TotalEnergies: «Pedíamos que fuera algo más que una campaña puntual«. Una línea de comunicación capaz de evolucionar durante años y dotar a la compañía de códigos propios. Ahí está la diferencia entre gasto e inversión. Una campaña compra atención que se consume; cuando termina, hay que volver a comprarla. Un personaje concebido para durar años construye estructuras de memoria que se acumulan: cada euro invertido no desaparece con el anuncio, se queda viviendo en el subconsciente del cliente.
La ejecución revela un equipo que sabe que está construyendo un activo, y cada decisión de diseño lo confirma. Totie no habla: decisión deliberada para que el personaje no se coma a la marca, el riesgo clásico de la mascota que se hace famosa sin transferir notoriedad a quien la paga.
No infantilizar fue una línea roja desde el primer día; en palabras de Susana Cima, se trataba de demostrar que el rigor y la profesionalidad que exige el sector no están reñidos con una comunicación más empática y cercana. La apuesta no se validó con opiniones, sino con pretests entre clientes y no clientes que arrojaron el mejor resultado de la historia de la compañía.
El despliegue se planifica a dos velocidades, con un lanzamiento inmediato y un desarrollo del territorio por fases, a años vista. Y los indicadores elegidos no son likes ni alcance: son notoriedad espontánea y atribución de marca, las métricas que anticipan si un activo genera valor por sí solo.
Hay una conexión más profunda, a la que Xavier Marcet y yo dedicamos un capítulo entero de Management Humanista, y sobre la que ya escribí en Sintetia hace años: la que Jack Welch, en plena crisis de 2009, llamó «la idea más estúpida del mundo». Maximizar el valor para el accionista. «El valor para el accionista es un resultado, no una estrategia», confesó al Financial Times el hombre que había sido su máximo símbolo. Y cuando una empresa confunde el resultado con la estrategia pasa lo que documentó William Lazonick en Harvard Business Review: entre 2003 y 2012, 449 compañías del S&P 500 dedicaron el 54% de sus beneficios, 2,4 billones de dólares, a recomprar sus propias acciones, y otro 37% a dividendos. Del futuro, que se ocupe otro.
Drucker lo había advertido ya en 1954 con una imagen que no envejece: el gestor que logra grandes resultados inmediatos consumiendo el capital de la empresa deja tras de sí un casco incendiado que se hunde rápidamente.
Esta campaña es el reverso exacto de esa enfermedad. Quince meses de trabajo antes de emitir un solo segundo. Un compromiso explícito a años vista. Indicadores que maduran despacio en este mundo acelerado. Exigir retorno trimestral a un activo plurianual es la forma más rápida de matarlo: es vender el horno justo cuando empieza a calentarse.
Detrás de estos 15 meses de trabajo hay talento nacional. Susana Cima y Rocío Pontijas, Brand Manager de la compañía, lideraron el proyecto desde TotalEnergies. La Despensa firmó la creatividad con Miguel Olivares y Javier Carrasco al frente. La productora Zissou puso la realización en manos de Gera Berna. Y Miopía VFX, el estudio que participó en los efectos de «La sociedad de la nieve», integró un personaje que no existía durante el rodaje: los actores interpretaban sus escenas abrazando un vacío que meses después ocuparía Totie.
«El acto de fe era tremendo», recuerda Pontijas en Reason.Why. Es una frase que cualquier financiero debería tener muy presente porque describe la naturaleza de toda inversión en intangibles: comprometer recursos hoy contra un valor que solo existirá si se sostiene la convicción el tiempo suficiente. Construir intangibles exige actos de fe muy tangibles.
Por qué esto es finanzas y no cosmética
Los intangibles se han convertido en la mayor fuente de valor financiero actual y futuro: en torno a 8 de cada 10 euros del valor de una empresa dependen hoy de lo que no aparece en su balance. Los sectores que más valor generan por unidad de capital invertido, medido con la vara del ROIC, son precisamente los que más conocimiento e intangibles concentran, y cada euro de ingresos aportado por soluciones nuevas genera en torno a 2 euros de valor, frente a los 0,20 que aporta absorber un negocio en marcha. La potencia de ventas de una compañía depende de activos que no se pueden tocar: la tecnología, la experiencia del cliente, la calidad percibida y, en lugar destacado, la marca.
Una marca fuerte en un commodity genera caja por tres vías.
1.- Captar más barato: la notoriedad espontánea es un descuento permanente sobre el coste de adquisición.
2.- Retener más tiempo: en un mercado donde uno de cada cuatro clientes cambia cada año, cada punto de retención alarga la vida media del cliente y multiplica su valor presente.
3.- Y depender menos del precio: ese 15% menos de sensibilidad es margen defendible en cada renovación, en cada comparador, en cada llamada de la competencia.
La ironía es que nada de esto aparece en el balance. La normativa obliga a tratar la inversión en marca como gasto del ejercicio, como si no dejara rastro. Económicamente es lo contrario: un activo de vida útil plurianual que se aprecia con el uso. Lo escribí en Desde la Trinchera y lo mantengo: nunca dudes de los intangibles; que no los puedas tocar no quiere decir que no existan.
La marca no vive en el logo: promesa y experiencia se necesitan
Ahora bien, seamos exigentes, porque aquí es donde muchas estrategias de marca mueren. Una marca no puede quedarse en logos, vídeos y mensajes bonitos. Eso es el envoltorio de la promesa; la promesa se cumple, o se incumple, en otro sitio: en la factura que se entiende a la primera, en la llamada que atiende alguien con capacidad real de resolver, en el técnico que llega cuando dijo que llegaría.
La marca y el servicio no son departamentos distintos: son las dos mitades del mismo activo, y se necesitan mutuamente.
El razonamiento financiero es simétrico. Un personaje entrañable con un servicio frustrante detrás es una promesa rota en horario de máxima audiencia: cada euro de publicidad acelera la destrucción de reputación, porque amplifica una expectativa que la realidad desmiente. Cuando las compañías esconden su ineptitud en la tecnología, chatbots superados, teléfonos sin nadie inteligente al otro lado, están orientando su transformación digital contra el cliente.
Pero la inversa también es cierta, y se comenta menos: un servicio excelente sin marca es un secreto muy caro de guardar. La excelencia invisible no captura valor, porque el cliente que no te conoce no puede elegirte, y el que te tiene no sabe explicar por qué se queda. La marca convierte el buen servicio en preferencia; el buen servicio convierte la marca en verdad. Sentido común, otra vez: promete solo lo que puedes cumplir, y cumple de forma que merezca ser contado.
La era de la IA: cuando el contenido es infinito, la memoria es el activo escaso
Queda la pregunta del momento. En este proyecto la inteligencia artificial fue crítico, permitió crear 130 versiones del personaje generadas sobre el modelado original de los diseñadores. La tecnología multiplica; pero el criterio humano decide.
Pero la conexión profunda es otra. La IA está haciendo que producir contenido cueste cada vez menos. Cuando cualquiera puede generar infinitas piezas, la atención se fragmenta y el reconocimiento se convierte en el recurso más escaso de la economía de la comunicación. En ese mundo, un activo de memoria construido durante años vale más que nunca, precisamente porque es lo único que no se puede generar con un prompt.
Y hay una segunda derivada, que ya analizamos en Sintetia al hablar de los agentes de compra y el B2A: cuando los agentes de IA comparen ofertas por nosotros, todo lo objetivable, precio, kilovatios, características, será procesado por máquinas. La decisión humana se refugiará en lo que las máquinas no pueden comparar.
Y ahí está la clave final. Donde hay subjetividad, hay marca. Detrás de la marca hay valores. Detrás de los valores hay personas. La directora de orquesta Inma Shara lo resumió de forma insuperable: ¿qué hace diferencial una marca de otra? Su capital humano. Un metrónomo puede ser alta tecnología, pero lo que hace que una obra pase de la lectura a la interpretación es el espíritu humano.
En 1898, dos fabricantes de neumáticos lo entendieron mirando una pila de ruedas. En 2026, una energética lo está aplicando con un personaje que no habla y una promesa de sentido común. El producto era idéntico. La empresa, no.
