Obamacare o cómo una mala ejecución puede arruinar una idea (I)


Sebastián Puig
Obamacare o cómo una mala ejecución puede...

obamacare_thumbs_up_AFPEl pasado 11 de noviembre se conocieron las primeras cifras oficiales de ciudadanos norteamericanos que consiguieron contratar un seguro a través de la plataforma electrónica Healthcare.gov, creada para poner en marcha la “flamante” Affordable Care Act del presidente Obama, más conocida como Obamacare. Tras su primer mes de funcionamiento, sólo 106.000 estadounidenses habían tenido éxito en un proceso de registro accidentado, desesperadamente lento y muchas veces fallido, con caídas e incoherencias constantes del sistema. Tal dato queda muy lejos de las 500.000 contrataciones estimadas por el gobierno para ese mismo período. El ejecutivo se ha visto desbordado por un aluvión de críticas, que incluyen tanto adversarios políticos como “fuego amigo”. Los balbuceos públicos, declaraciones contradictorias, exculpaciones extemporáneas e intentos iniciales de restar importancia a la entidad de la pifia sólo han conseguido ensombrecer el despliegue de la iniciativa estrella de esta legislatura. Y han dado pábulo a sangrantes parodias, como la del vídeo que se pone al final del artículo.

Para hacernos una idea de las expectativas creadas y de lo poco preparada que estaba la plataforma para satisfacerlas, basta decir que ésta se colapsó nada más estrenada. Casi tres millones de usuarios trataron de acceder el primer día, de los cuales sólo seis de ellos tuvieron éxito en su gestión; 48 horas después, el número de afortunados que habían conseguido contratar una póliza era de… apenas 250. A fecha de hoy, los incidentes técnicos continúan, se ha fijado un nuevo (e inverosímil) plazo para resolverlos (finales de mes) y se insiste en el objetivo final: 7 millones de nuevas coberturas en primavera.

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En el ínterin, la credibilidad del gobierno ha caído un buen puñado de enteros, el presidente ha tenido que pedir disculpas públicamente y las iras han acabado recayendo, como en cualquier gran implantación de sistemas, sobre los de siempre. Sí, por encima de todo, en los sufridos informáticos.

Kathleen Sebelius doesn’t write code” (“Kathleen Sebelius –la responsable política del proyecto-) no escribe código”), afirmó un Obama frustrado con los problemas en la gestión y contratación de las Tecnologías de Información del proyecto.

Tanto las recientes declaraciones del presidente como las de la propia Sebelius y sus colaboradores han demostrado un desconocimiento palmario de los problemas que se les venían encima y de la envergadura del reto que estaban llevando cabo. Muchos hicieron oídos sordos a las repetidas advertencias que diversos responsables técnicos, programadores y analistas habían formulado durante los últimos meses. Constituye un caso de libro: existía un compromiso político marcado a fuego, una fecha fijada y ningún escalón superior quería escuchar malas noticias. Tampoco los directivos de las empresas contratistas, especialistas en dorar la píldora al político de turno, estaban dispuestos a darlas. La tormenta informática perfecta estaba servida.

No voy a entrar a valorar la iniciativa Obamacare en su parte dispositiva o económica (aunque preocupan mucho los 52.000 millones de dólares en nuevos impuestos que va a suponer); no es el objeto de este artículo. Sólo quiero apuntar que tratar de proporcionar seguro médico a tantos millones de ciudadanos desprotegidos de este país me parece una iniciativa noble y necesaria. Hay que vivir aquí y respirar a pie de calle para darse cuenta de la dimensión del problema. Dicho esto, estamos ante un ejemplo cristalino de como una idea loable acaba arruinada por una planificación y ejecución deficientes, trufadas además de insoportables injerencias políticas.

Estas reflexiones nos llevan al núcleo del problema: cómo afrontar con garantías la implantación de un gran sistema de información en un organismo público. Todo debe partir, según mi opinión, de una idea fundamental: los sistemas informáticos no son una herramienta de soporte o un añadido externo, sino parte integrante y fundamental de la organización. Como tal, su implantación debe concernir a dicha organización en su totalidad, vertical y horizontalmente.

Además, la puesta en marcha de un sistema de información tan relevante como el que nos ocupa es sin duda uno de los mayores proyectos que puede abordar una administración, con múltiples dimensiones:

Estratégica, al entrar en juego el prestigio y potencial de la administración, y por extensión, del país.
Organizativa, al implantar y mejorar procesos clave en la estructura administrativa.
Tecnológica, con numerosos retos a superar.
Económica, dados los ingentes recursos financieros (públicos) destinados al desarrollo, implantación y mantenimiento.
• De impacto cierto en las personas, tanto trabajadores públicos como usuarios (ciudadanos).
• De impacto en el resto de organizaciones con las que exista relación.

En definitiva, no se trata de “un proyecto meramente informático”, sino de la materialización de un cambio sustancial con efectos ciertos en todos los ámbitos. Hay muchos “stakeholders” interesados, y todos deben participar en su gestación. En el próximo artículo trataremos de reflexionar sobre la mejor manera de llevarla a cabo.

Hasta entonces, les animo a compartir: ¿cómo han sido sus experiencias de implantación de proyectos informáticos en sus organizaciones? Mientras, les dejo con un poco de humor americano…

 

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