La verdadera diferencia en pensamiento de William Deming


Simón González de la Riva
La verdadera diferencia en pensamiento de...

Hace pocos días, comentando un post que escribí hace meses, dije que también se podía haber titulado “Get the shit done”. Hubo quien entendió que el post era una crítica a una empresa concreta, y no a una cultura empresarial muy extendida, de modo que intentaré explicarme mejor.

En 1980 un documental de la NBC sacudió la mentalidad de los empresarios de Estados Unidos. Su título era toda una advertencia: ¿Si Japón puede… por qué nosotros no?

El documental incluía las ideas de W. Edward Deming, estadista, profesor y fundador de la Calidad Total.

Inmediatamente, corporaciones como General Motors, Ford, o Dow Chemical se lanzaron a buscar la asesoría de Deming. Muy solicitado desde entonces, Deming compartió sus después famosos “14 puntos” y “7 pecados mortales”. Su concepción de la calidad pasó a ser un estándar en los libros de gestión empresarial. El premio Deming, creado en 1950 en Japón, empezó a ser reconocido mundialmente.

Atracción

¿Qué hacía Deming en 1950 en un Japón devastado por la Segunda Guerra Mundial? Durante la guerra, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos la aplicación de métodos y métricas estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue una importante aportación a la victoria aliada porque, en palabras de Robert H. Barrow, general de los Marines de Estados Unidos, los aficionados hablan sobre tácticas, los profesionales estudian logística.

Este trabajo atrajo la atención de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros, de modo que en Julio de 1950 Deming, con 49 años, se trasladó de continente y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Durante los siguientes treinta años, Deming dedicaría todo su tiempo y esfuerzo a la reorientación de la industria japonesa que “transformó su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio”.

Crecimiento

Nacido el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa, hijo de un abogado que, al perder una demanda judicial en Powell, Wyoming, trasladó allí a su familia cuando Deming tenía siete años. Con tan solo ocho Deming comenzó a trabajar en un hotel local hasta que, con 17, saliera de Powell hacia la Universidad de Wyoming, en Laraman, donde estudió ingeniería. En 1927 ya había obtenido un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale y allí fue empleado como profesor. Pasó de Yale al Departamento de Agricultura del Gobierno Federal, en Washington, D.C. Allí conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y también a Walter Shewhart, un estadístico de los Laboratorios Bell cuyos escritos e ideas se convirtieron en la base del futuro trabajo de Deming.

En Japón

Su primer contacto con el Japón se produjo en 1947, cuando el general MacArthur le invitó a trabajar en el primer censo tras el conflicto. En 1950, como decía, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) buscaba a alguien que diese a conocer en su país las teorías iniciadas por Shewhart, e invitó a Deming a dar una serie de conferencias en Tokio sobre control de procesos y Calidad. A un Japón cuya industria y economía se encontraban devastadas, pero cuya cultura incluye la búsqueda de la excelencia en toda actividad. Deming pidió que, además de ingenieros y directores de fábrica, asistiesen empresarios, y hasta los 100 líderes más destacados de la economía del país.

Mientras tanto, EEUU era un país ganador con millones de consumidores con capacidad de compra y ahorros generados durante los años de guerra. Sus empresas primaban cantidad frente a calidad. En un entorno floreciente, casi burbujil, se trataba de producir y vender mucho en ese momento. La mentalidad dominante, el zeitgeist, decía que producir Calidad resultaba caro y la gente no quería pagar por ella.

Siguiendo sus enseñanzas y filosofía, los japoneses cambiaron completamente su economía y productividad convertiéndose en líderes del mercado mundial de productos tecnológicos, mediante cambios en su cultura empresarial (forma de pensar, estilo de administrar, trato a los empleados,…). Aplicando su concepción de la Mejora Continua y trabajando de acuerdo a lo que luego se denominó Círculo de Deming (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), Japón exportaría su producción en cinco años. En apenas cuatro el cambio ya era evidente.

Éxito

Deming cedió a la JUSE los derechos de autor de sus exitosas conferencias para que crease un galardón anual, el Premio Deming, aún hoy el más importante que se concede a la Calidad empresarial. En pocos años, el Emperador Hirohito le condecoraba con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado, el mayor reconocimiento concedido a un extranjero, con la siguiente mención:

“El pueblo de Japón atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a ED Deming”

Tras casi treinta años, la economía del que una vez fuera un país derrotado barría a sus competidoras estadounidenses e incluso las compraban enteras. Habían escuchado y seguido las recomendaciones de un estadunidense a quien casi nadie hizo caso en su país.

William Edward Deming escribió el que después sería un de cabecera del management, “Out of the Crisis” (el título no puede ser más actual), de 1982, que incluye los 14 Principios y 7 enfermedades de la gerencia que identificó.

Los 14 principios

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios

Más allá de hacer dinero, el objetivo de la empresa es mantenerse en el negocio y crear empleo. Para lograrlo solo puede basarse en la Investigación, la Innovación y la mejora continua.

2. Adoptar una nueva filosofía cooperativa

La filosofía de mejorar continuamente se inicia en la gerencia y debe implantarse en todos los niveles de la organización. Mediante la formación, todos los stakeholders toman conciencia de sus deberes, sus responsabilidades, y los beneficios de la cooperación. La negatividad, los errores, la mano de obra ineficiente o un servicio antipático a un cliente son inaceptables.

3. Eliminar la inspección masiva como método de Control de Calidad

Inspeccionar productos en varias fases de la línea de producción no es más que pagar a los trabajadores para que cometan fallos y luego los corrijan. Para evitarlo, la Calidad debe estar presente desde el principio. No se trata de eliminar la inspección inmediatamente, sino de hacerla innecesaria progresivamente mediante la mejora de los procesos y de la formación del personal.

4. Acabar con la práctica de adjudicar los contratos de compra al precio más bajo

El coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso. Ordenar a Compras que busque el proveedor más barato garantiza trabajar con materias y servicios de baja Calidad. Un solo proveedor para cada producto, creando relaciones sólidas, leales y basadas en la fidelidad y la confianza, reduce el precio de uso por unidad comprada.

5. Mejora continua tanto de la producción como de los servicios

La búsqueda de mejoras no acaba nunca. Empezando por la gerencia, todo el mundo debe estar predispuesto a buscar, encontrar y optimizar puntos de mejora en planificación, producción, servicios… Es EL modo de bajar los costes. El sistema de gestión debe mejorar constantemente mediante auditorías, análisis de la información, y acciones correctoras.

6. Instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores

La formación de los trabajadores de cualquier nivel en sus respectivos procesos no acaba nunca. Si un quien en seña a un trabajador nuevo es otro, y este no está adecuadamente formado, el problema crece y la capacitación se degenera con cada nueva incorporación.

7. Establecer el liderazgo en los diferentes niveles de la organización

Los supervisores no están para ordenar o recriminar o castigar. Su misión es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que realicen mejor su trabajo; identificar quién necesita ayuda, y prestársela. Es preciso establecer líderes en la empresa en base a sus capacidades y aspiraciones, y que éstos generen el ambiente que involucre al personal en los objetivos de la misma.

calidad total

8. Sustituir el miedo por confianza y seguridad

El miedo es un tremendo generador de pérdidas económicas. Si un trabajador tiene miedo de preguntar algo sobre su tarea, seguirá haciéndola mal o no la hará. Generar un clima de confianza y seguridad ante cualquier cuestión que se quiera plantear a la empresa, involucra a los trabajadores y mejora la efectividad y la productividad. Si no existe ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.

9. Derribar las barreras existentes entre diferentes departamentos

Si los distintos departamentos o unidades de la empresa compiten entre ellos o los objetivos de uno perjudican a otro el resultado sólo puede ser la ineficiencia y un mal ambiente (hoy lo vemos típicamente entre los departamentos de ventas y marketing). Así se genera un desgaste continuo que imposibilita detectar conjuntamente áreas de mejora. Hay que generar una visión de conjunto a largo plazo que facilite la colaboración y el beneficio común de la organización.

10. Eliminar eslóganes, lemas y frases exhortando a mejorar la productividad

Anuncios, carteles, etc, crean ambiente, pero no aportan ni productividad ni calidad. Es más beneficioso dedicar los recursos de esas campañas a analizar procesos o las necesidades de los clientes. Lo importante no es decir que se ha logrado la ISO, sino poner los medios gerenciales para cumplirla de verdad y mantenerla en el tiempo, que es como llegan los resultados.

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Cuotas y objetivos (en producción y en gerencia, los famosos KPIs) se basan en números, no en Calidad ni procesos. Un trabajador presionado cumple su objetivo a cualquier precio sin tener en cuenta cómo afecta a la empresa en términos de imagen, posicionamiento, Calidad… Sustituir cuotas y objetivos periódicos por liderazgo: En lugar de premiar o castigar, analizar las variaciones y ayudar a eliminarlas. Buscar causas, no culpables.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hecho

A las personas, a todas las personas, les motiva sentir que hacen bien su trabajo. Hay que eliminar todo lo que obstaculiza esos sentimientos: materiales y herramientas defectuosos, malos supervisores, evaluaciones anuales y comparación de méritos (generadores de mal ambiente y competiciones internas), etc. Nadie llega desmotivado a una empresa; si luego lo está, la empresa ha fallado y hay que analizar por qué y solucionarlo.

13. Establecer sólidos programas de formación y desarrollo personal

El desarrollo de competencias que contribuyan a involucrar al personal de todos los niveles en la Cultura de la empresa, como trabajo en equipo, procesos estadísticos, nuevas tecnologías… Permitir que los trabajadores puedan participar en la elección de sus áreas de desarrollo personal.

14. Tomar las medidas necesarias para que se produzca la transformación

Toda la empresa debe implicarse en la transformación, pero es preciso crear un equipo especial capacitado y comprometido en liderar ese cambio. La dirección toma la decisión del cambio y liderarlo, pero luego ha de ser la primera en adoptar las propuestas del equipo o los consultores.

neurona

La diferencia del pensamiento

Volviendo al título de este post, ¿cuál es la verdadera diferencia en el pensamiento de William Deming?

Que piensa en cómo se reaccionará a medio y largo plazo ante una medida. Que tiene en cuenta el marco de incentivos que reciben las personas y organizaciones. Que es praxeológico. Que elimina esa peligrosa mirada de “céteris páribus”, tan habitual en economía y tan peligrosa en empresa. Simplemente, que no es estático.

Y ese pensamiento estático es el problema de fondo que subyace en el post que nombraba antes.

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Simón González de la Riva

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Comentarios

  • Gian-Lluís Ribechini

    Lo relevante es que las enseñanzas de Deming aún son válidas porque son “principios filosóficos”.
    Aunque lo verdaderamente importante del trabajo de Deming en Japón es que explicó, influyó y convenció a los máximos responsables de las empresas: altos directivos y empresarios. Y luego de la cúpula hacia abajo.
    Y hoy en dia lo mismo deberia hacerse para la innovación.
    Saludos.
    Gian-Lluis.

    • Article Author
  • Juan

    Es esto revolucionario todavia hoy?
    No esta el el motivational ppt de cualquier empresa?

    • Article Author
  • Simón González de la Riva

    @Gian-Lluís Ribechini

    Lo verdaderamente revolucionario del pensamiento de Deming es que, con una decisión up-bottom por la calidad, implantaba un sistema bottom-up para la mejora. Y efectivamente, “La innovacción está en todas las cosas”, como escribí hace unos meses.

    @Juan

    Sí, hoy en día sigue siendo revolucionario. Por favor visita el post que motivó este, titulado “8 meses en Microsoft” yque está enlazado al comienzo del texto.

    Gracias a ambos por comentar.

    • Article Author
  • Ignacio Fernández Alberti

    Muy de acuerdo con Gian Luis, en mi opinión…
    He trabajado en algunas multinacionales y esto si sería un gran cambio, revolucionario.
    Por otro lado, pienso que la innovación debería estar en todas las cosas y… en cada individuo en una empresa
    el asunto es que se lo permitan…
    mejor sería que la incentivaran.
    Que poco se hace, por desgracia.

    Saludos

    Ignacio Alberti

    • Article Author
  • teofilo eusebio indigoyen ramirez

    La calidad en todo lo que realiza la persona humana conduce indudablemente al éxito.
    Si el líder motiva para actuar en base a los principios de la calidad, los que le siguen aportaran con su trabajo y talento a produir o prestar servicios de calidad.
    Saludos.

    • Article Author

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