En manos de un desconocedor experto

Hace unos días leía a Marc Vidal (@marcvidal) escribir indignado sobre la inflación del término emprendedor y de los negocios que han surgido alrededor de él. Marc se quejaba de que:

“tenemos asesores de emprendedores que no emprendieron nada, estimuladores del emprendimiento que no estimularían a nadie, dinamizadores de emprendedores totalmente desanimados, aceleradores de startups que no conocen ese pedal, eventos emprendedores que no son más que un bucle con subvenciones bien estructuradas, becas emprendedoras que lavan la conciencia de bancos y organismos públicos, leyes que nunca llegan y que si llegan no serán más que cosmética populista y programas de ayuda que no son más que modalidades sofisticadas y empapeladas en celofán que obligan a endeudarse de una u otra forma previamente.” 

Este largo párrafo describe buena parte del “ecosistema” de personas y organizaciones que actualmente vive del concepto de emprendimiento, con trabajo y actividades supuestamente positivos pero con efectos entre nulos y perniciosos. En dicho ecosistema se cometen una y otra vez los mismos errores: olvidarse de focalizar el proyecto en los ingresos, centrarse en las ayudas en vez de en los clientes, dar cierta imagen en vez de valor al cliente, hacer hincapié en las posibilidades de éxito y obviar el fracaso, ofrecer rebajas de costes que no marcan la diferencia, y olvidan otros como la probabilidad de fracaso (muy mal vista en nuestro país), e incluso omiten la posibilidad de quiebra personal. En resumen, muchas de estas posiciones están MUY lejos de lo que se necesita para emprender. Como bien describía Javier Merino hace unos días, es una suerte de nueva fiebre del oro que va a dejar muchos cadáveres en la cuneta. 

Porque la mayoría de las 100.000 empresas que han cerrado en los últimos años son fracasos de emprendedores, entre los que emprender por dolor (quedarse sin empleo “y no saber qué hacer”), sin la formación adecuada o sin una buena experiencia profesional previa suele aumentar significativamente la probabilidad de fracasar. Fracaso, por cierto, del que se aprende bastante más que del éxito. 

Es una nueva versión de lo que Alfredo de Hoces describió hace años como la economía de la cancamusa (la cancamusa es aquello con lo que se distrae la atención del primo al que se va a timar). Un conjunto de personas y actividades probablemente bienintencionadas pero cuya existencia no se justifica por sus resultados… porque quienes están en ellas generalmente no conocen de primera mano aquello a lo que se dedican.

Pueden dominar el procedimiento, las ayudas, la teoría, pero ¿alguna vez se han manchado las manos? ¿Es lo mismo saber que hay que llevar la escritura de constitución al registro mercantil y haberlo hecho alguna vez (afrontando los mil rechazos que, por cien motivos distintos, le esperan allí)? Sinceramente creo que no. 

Gestionar desde la distancia; tocar de oído.

El ejemplo que he puesto no es ni el peor ni el más habitual de este problema. Y para que no se diga que “me meto siempre con los mismos”, con la universidad por ejemplo, donde es escaso el profesor del área de empresas que se haya desenvuelto en el mercado, hablaré de la empresa privada. En ella, especialmente en la mediana y grande, hay varios niveles de dirección (idealmente tres, según la teoría). Conforme vamos subiendo por ellos es más difícil que los directivos sepan qué ocurre en la base, en la trinchera, en la cadena de producción, en la cara del cliente. 

Puede parecer absurdo pretender que un director financiero sepa qué está ocurriendo en la entrega de los productos, en la prestación del servicio, o en casa del cliente. Pero si no entiende por qué se alargan los plazos de cobro, mal podrá prever y gestionar la tesorería. Y poco podrá hacer al respecto salvo presionar a otros elementos de la compañía.

Puede parecer extraño que un director de operaciones se manche las manos y use el producto, se ponga en la cadena de producción, o haga una entrevista de ventas. Pero si no entiende por qué no se cumple la previsión, qué valora el cliente o por qué unas cosas funcionan en unos sitios y no en otros mal podrá prever y gestionar la provisión. Y poco podrá hacer al respecto salvo presionar a otros elementos de la compañía.

Como ejemplo final, he visto a un CEO hacer su primera llamada para conseguir una entrevista de ventas en una convención de empresa, y descubrir entonces (y solo entonces) cuánto tiempo había que dedicar para conseguir una sola entrevista. Claro, que eso no hizo que rebajara los objetivos de visitas comerciales, ni que para cumplirlos dejara de presionar a otros elementos de la compañía. Ver y entender no son sinónimos.

Sé perfectamente que la solución teórica a todos estos problemas de flujo de información, pues esa es la cuestión subyacente, es mejorar los canales de comunicación internos. Y estoy seguro que en el diseño del organigrama se tuvieron en cuenta, pero habitualmente la información ascendente está seca. ¿Por qué? Una vez más, porque los actores responden a los incentivos. 

¿A qué incentivos responden los directivos?

Todos los directivos en una organización están preocupados por lo que piensan de ellos sus iguales, quienes están por encima e, idealmente, sus subordinados. Y serán a estos grupos de personas a quienes tiendan a satisfacer, a menudo por encima de las necesidades de la organización.

Todos los directivos saben que los resultados de los KPIs no solo sirven para calcular su sueldo variable, sino también para realizar comparativas entre ellos. Por ello se genera un comportamiento estratégico, no ya para mostrar un desempeño superior a los demás, sino para no dar una imagen significativamente peor que la media. Exactamente igual que ocurre entre los gestores de los fondos de inversión.

Todos los directivos temen a algo más que a los problemas: los problemas inesperados. Al fin y al cabo se les supone a cargo de la visión, la estrategia, la previsión y la táctica, ¿verdad? Cada problema inesperado es un borrón en el expediente, de modo que estos son minimizados y evitados… u ocultados. Y la forma para hacerlo es burocratizar y protocolizar la información ascendente, e incluso a veces, no tomar decisiones. 

En resumen, las organizaciones están generalmente en manos de personas que no conocen la parte de la misma en la que se gestan las derrotas más a menudo. La trinchera. Que a menudo estamos en manos de un desconocedor experto. Experto en su función pero desconocedor de la realidad del producto, el trabajador de base, el mercado, los clientes de su empresa. 

¿Cómo afrontar este problema (si es que he conseguido que lo considere como un problema)?

No tengo mejor consejo que el que ya da Borja Prieto: sal del despacho y habla con tus clientes. Mánchate las manos. Haz como el jefe del programa de televisión. Recuerda que el verdadero valor añadido de la inmensa mayoría de las empresas es el conocimiento del mercado (local) y la relación con el cliente, el usuario. Que este conocimiento se genera en la trinchera. Lo generan las personas, trabajando bajo los incentivos correctos.

Una última cosa, trabajar siempre pensando en el receptor de nuestro trabajo. Seguiremos hablando de esto último. 

Sobre el Autor:

Simón González de la Riva

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15 comentarios

  • […] dicho párrafo llegué cortesía de los amigos de Sintetia, que añaden interesantes reflexiones sobre esta […]

  • jose  

    emprender estos tíos no tienen ni puta idea

  • Mario Dehter  

    La soberbia gana al sentido común… así nos va. Conozco a uno de los cuatro oncólogos más prestigiosos del mundo que no padece cáncer; y conozco investigadores y analistas que nunca fundaron ni fundarán una empresa porque trabajan investigando y analizando cómo estimular la naturaleza emprendedora y facilitar el afloramiento de eventos emprendedores con razonable expectativa de éxito.

    Cuestiono las “divinas palabras” de quienes con soberbia arrogancia y con cuestionable experiencia (generalmente “pibes” que a veces embocan un gol sin noción cómo, ni por qué), juzgan lo que otros intentan realizar. Ni siquiera se dan cuenta que ellos mismos son parte y hacen negocios con el ““ecosistema” de personas y organizaciones que actualmente vive del concepto de emprendimiento”.

    Me siento mal aludido por el artículo, un poco por mí, pero también por millares de personas e instituciones que cada día procuran empoderar emprendedores, estimular la cultura emprendedora, acelerar iniciativas y “animar al patio” con eventos que a veces sí, y a veces no, reciben algún tipo de subvención.

    30 años “en el patio”, me da derecho a sentirme aludido y expresar mi desacuerdo con la superficial generalización que perjudica los sinceros esfuerzos de miles de personas en Iberoamérica que no llegarán a leer este post.

  • Simón González de la Riva  

    @Mario

    Agradezco tus comentarios y siento si te ha resultado un texto arrogante o pretencioso.

    Creo no haber sido dogmático ni haber categorizado injustamente.
    Afirmo que “buena parte” de ese entorno del emprendimiento lo componen personas que en el fondo no saben de lo que hablan, sino que repiten consignas y palabras vacías.
    Lo he visto en primera persona, cuando motivados por la filosofía #NASF (grupo al que pertenezco) grandes profesionales se han estrellado atraídos por los cantos de sirena que les llegaban desde instituciones, incubadoras de empresas y quienes, viviendo del emprendimiento, no les acercaban a sus clientes, sino todo lo contrario.

    Como puedes comprobar, parto de ese “tema candente” para hacer una reflexión más general, ejemplificándola en el interior de la empresa.

    No digo en ningún momento que para dar clases de fiscalidad haya que hacer X declaraciones de la renta al año. Afirmo que es muy recomendable que el profesor de fiscalidad, además de conocer la normativa, “trastee” con el programa Padre (aplicación informática para la declaración de la renta en España) y se reúna con asesores y empresas que sí hacen declaraciones.

    Afirmo que, si bien los directivos responden a los incentivos que reciben, a menudo con performances no-demasiado-menores-que-la-media, su responsabilidad es CONOCER lo que ocurre en la trinchera. Su responsabilidad es resolver los problemas, y no limitarse a “presionar a otros elementos de la compañía.”
    De ELLOS digo que “Ver y entender no son sinónimos.”

    Gracias por tu comentario, que me ha ayudado a clarificar lo que intento expresar en el texto.

  • Mario Dehter  

    En algunos puntos de nuestras divergencias: convergemos.

    Mi “autocrítica” del síndrome “ven que te explico cómo es la realidad” (que padecemos —lo asumo— quienes a veces no reconocemos la diferencia entre “la realidad” y “nuestra versión de la realidad”) está expuesta en la videconferencia que me invitaron a dar en un evento sobre formación de emprendedores en ámbitos educativos: “Ir al Otro Lado y Volver” en http://mariodehter.com/aprender/ir-al-otro-lado-y-volver_5961/

    Simón, no es necesario que publiques este comentario/respuesta en tu blog (entenderé sin objeciones que no autorices enlaces a blogs de terceros, todo bien); pero me honraría que tú pudieras dedicar en algún momento 26 minutos de tu tiempo a comprender “qué” nos acerca. Gracias por tu tolerancia y apreciada atención.

    No es tanto tu expresión “… con la universidad por ejemplo, donde es escaso el profesor del área de empresas que se haya desenvuelto en el mercado…” (sic), lo que me provocó “reaccionar” (mi palabra de honor que no suelo expresar comentarios en blogs que a veces leo y merecen mi atención, como en tu caso); sino la fuente que eliges para comenzar tu reflexión.

    Por otro lado, soy un “bicho raro”. Mi origen y futuro (pese a mis 63 años y emperoando 🙂 ) es “mi propio emprendimiento” desde donde un día, hace 30 años, entré por la ventana a un Claustro (no tengo ninguna titulación académica) y sigo teniendo una cartera de clientes integrada —en el 70%— por Universidades, Universitarios y algunas redes que los vinculan.

    Ah!… 🙂 también conozco a educadores que creen que la Andragogía es una técnica de la fisioterapia ¡¡¡já!!!

    Un abrazo,

    Mario

  • Simón González de la Riva  

    @Mario

    De nuevo gracias por tus comentarios. Visto el vídeo que enlazas (pertinente, y en absoluto spam), efectivamente estamos muy cercanos en nuestros planteamientos.

    La fuente que elijo es, te lo aseguro, fiel reflejo del triste panorama actual en España. Podría, si quieres, enviarte muchos enlaces que corroboran esa terrible realidad, aunque pocos tan vehementes.

    Enhorabuena por ser un “bicho raro”. Yo también lo fui al salir de la formación reglada y buscar una escuela de negocios en la que los profesores sí supieran en primera persona de lo que estaban hablando… 🙂

    Un abrazo.

  • Amalio Rey  

    De acuerdo con que para pregonar sobre lo bueno que es ser emprendedor o emprendedora, conviene ser coherentes, o sea, haberlo intentado alguna vez, para entender bien lo que uno está recetando a los demás. El que tenga la osadía de invitar a los demás a asumir riesgos superiores a la media, debería tener el decoro de aplicarse antes la fórmula.
    Pero a este post le falta, quizás, la otra parte de la historia. Y es la de los nuevos telepredicadores del emprendimiento (citas algunos nombres en tu post que yo incluyo en ese listado) que lo venden como un pensamiento único, como la cura milagrosa de todos los males, o lo que es peor, desde la falacia que cualquiera puede ser emprendedor/a, entendido como la capacidad de crear y gestionar su propia empresa. Esa escuela de soberbios aleccionadores, que no se corta un pelo en ridiculizar a funcionarios o trabajadores por cuenta ajena solo porque no quieren (o no pueden) ser emprendedores, son co-responsables del humo que se está vendiendo en torno al tema.
    Yo creo en la diversidad, en que un país sano necesita buenos empresarios, funcionarios y trabajadores por cuenta ajena. Todas las variantes me valen, y hay gente que vale más para una que para otra. Hace un tiempo escribi un post dedicado a los que venden el emprendimiento como pensamiento único: “Hazte emprendedor o jódete”. No me voy a enlazar. El que quiera leerlo, que lo busque po google.
    Lo cierto es que algunos de los emprendedores-mediáticos que citas en tu post incurren a menudo en ese error.
    Un saludo

  • Simón González de la Riva  

    @Amalio

    Ante todo gracias por tu comentario.

    Como le decía antes a Mario, parto de un “tema candente” para hacer una reflexión más general, ejemplificándola en el interior de la empresa. Y dentro de la empresa “me meto” con los directivos que desatienden su responsabilidad limitándose a reaccionar a los incentivos que reciben.

    Respecto a las personas que mencionas, entiendo que se dirigen exclusivamente a quienes tienen la inquietud o intención de crear un proyecto, no a todo el mundo. Y entiendo también que el estereotipo de funcionario no es aplicable a todas y cada una de las personas que trabajan en la función pública, pero si constituye un tipo-ideal weberiano, representativo de la media, o de la moda, entre ellos (en el mundo inmobiliario, donde también trabajé, EN CONJUNTO nos habíamos ganado la mala fama a pulso). Una vez más, el comportamiento general del funcionariado es consecuencia de los incentivos que reciben. El sector privado no es intrínsecamente mejor que el público, ni el empresario que el empleado. Tan solo es más eficiente porque purga los malos proyectos mediante la quiebra.

    Volviendo a la responsabilidad, en el próximo post ampliaré ese concepto aplicándolo a cualquier trabajador, por cuenta ajena, cuenta propia o funcionario.

    Un saludo y de nuevo gracias.

  • Marc  

    Este problema ni es solo un problema de directivos ni afecta solo a medianas y grandes empresas, de echo para las micro y pequeñas tiene peor aspecto.

    En nuestro caso, nos lanzamos a emprender por estar viendo, día tras día, futuras nuevas necesidades de los clientes a las que no podíamos dar respuesta por culpa de estar encorsetados en una gran organización que, por un lado limitaba nuestros movimientos mientras por el otro no nos permitía aportar ideas/información nueva al sistema para que este se adaptara. – vamos, el problema que expone el articulo, más o menos –

    Ahora que hemos crecido un poco (muy poco en realidad) nos pasa que, debido a la propia gestión administrativa, ya no tenemos apenas tiempo de “salir a la trinchera” a captar esas necesidades/oportunidades que nos permitieron crearnos nuestro huequecito (con la inestimable ayuda de una crisis galopante por supuesto).

    Lógicamente no nos podemos permitir pagar el sueldo de un directivo, sea bueno o malo, para que lo haga por nosotros. Nuestra única opción es formar a muestro personal para que ellos den ese paso adelante, y luego incentivar que vengan a contarnos lo que les pasa por la cabeza (bueno o malo, da igual). Podríamos decir que al ser pequeños nos permitimos eliminar el directivo de la ecuación. Y en un mundo ideal habría funcionado, pero nos estamos dando contra un muro.

    Se llama pánico a equivocarse, no hay incentivo viable que lo venza y ni es un problema de directivos ni de formación, es un problema cultural, de valores o como se le quiera llamar. Entre todos hemos conseguido que pensar se haya convertido en algo oscuro e indeseable por el simple hecho que introduce en nuestras placenteras vidas la posibilidad de errar. O lo que es peor, errar y que los demás se enteren.

    De manera que si un día alguien se despista y por error tiene una idea, rápidamente una voz interior le dice “¡pero tu estas tonto! anda esconde eso lo más hondo que puedas vaya a ser que estés equivocado, y un día se te escape en público”

    Porque me niego a creer que nadie tenga nada que aportar, de manera que ya me diréis que solución hay, porqué nuestro sistema de comunicación interno es de los más simple, basta con pegarle una patada a la puerta del despacho y soltar lo que sea.

  • Simón González de la Riva  

    @Marc

    Entiendo y conozco las situaciones que me describes, pero no es una calle sin salida.

    Las ideas se generan y, mucho más importante, se difunden, si están alentadas por la cultura de la empresa.
    Disculpad la autocita, pero en esta misma casa escribí un largo texto en el que abordaba ese tema y cómo las compañías más exitosas económicamente son también las más exitosas al gestionar su personal. Te imaginas una compañía aérea cuyas azafatas de facturación tienen libertad para tomar decisiones de hasta $300 o $500? Pues existen.

    Un saludo

  • […] La idea subyacente a esta propuesta es la del cliente interno. La persona o grupo dentro de la propia organización que recibe y ha de valorar nuestro trabajo, por encima de nuestro superior directo. La mejor manera de introducir este concepto y el conjunto de incentivos que deben acompañarla es siempre la más alejada posible a la simple presión de la que hablaba hace unos días. […]

  • Anónimo  

    […] los jefes a menudo no conocen la trinchera y son expertos desconocedores de su organización, mercado, productos y clientes. Hay incluso quien entiende que la […]

  • […] los jefes a menudo no conocen la trinchera y son expertos desconocedores de su organización, mercado, productos y clientes. Hay incluso quien entiende que la visión que […]

  • Anónimo  

    […] Emplear tiempo y recursos en entender la empresa y su entorno, ¿es un despilfarro de recursos y por tanto una amenaza? ¿O es una fortaleza porque permite adelantarnos a los acontecimientos? […]

  • Optionbit demo  

    Muy interesante aunque un poco discutible.

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