La innovación no ha sido la vía profesional más habitual para prosperar en el mundo de los negocios. Hay poca meritocracia vinculada a la innovación. La eficiencia, la calidad, el marketing, el crecimiento, la internacionalización, han sido vías mucho más habituales para llegar a responsabilidades de alta dirección. Una vez estos directivos se enfrentan al desafío de la innovación no pueden tirar de experiencia propia. En pocos casos pueden esgrimir algo más que ejercicios de mejora continua. Sus decisiones tuvieron más que ver con explotar el negocio que en explorar nuevos negocios y tomar riesgos. No es que el despliegue del negocio consolidado no tenga riesgos, está lleno de cambios de mercado y mil vicisitudes, pero es un riesgo sobre una vertical de problemas más o menos conocida. No es el caso de la innovación. Aquí el riesgo es evidente, especialmente cuando no hablamos de innovación incremental.

Cuando uno de esos directivos asume el reto de liderar la innovación, o bien sale de su zona de confort, o bien intenta arrastrar la innovación hasta su zona de seguridad. En el primer caso, dependerá mucho de sus competencias el que acabe liderando la innovación y también del respaldo que tenga. En el segundo caso, se trata de directivos negados para la innovación. El riesgo de la innovación no se puede delegar como recordaba Jeffrey Phillips en un post reciente. Nadie toma decisiones de innovación desde una organización que en la práctica penaliza el fracaso. Cuando los directivos tienen miedo, normalmente optan por burocratizar la innovación o piden de cada proyecto infinitos informes. Todo menos entrar una lógica prueba – error que es ajena a su carrera profesional y probablemente a la cultura de la organización. A la innovación se la mata diciendo que sí (no hace falta decir que no), simplemente se trata de esperar las múltiples excusas que el día a día va a brindar para postergar o declinar los proyectos de innovación.

Los directores de innovación tienen que intentar crear el contexto para que se pueda entrenar mucho en innovación. Para innovar hay que entrenar. También deben procurar enfrentar lo más difícil: construir una cultura innovadora. Una organización es innovadora cuando el cambio no es algo excepcional ni la innovación algo esporádico. La cultura innovadora se define por incorporar la innovación como una alternativa natural en el management y por discernir bien entre error y fracaso. En ambos casos las cosas no han salido bien, pero del error se huye, mientras que del fracaso se aprende.

Dirigir la innovación en una organización supone la capacidad de desdoblarse y mirar la organización desde dentro y desde fuera. Comporta dar ejemplo y no delegar el riesgo. Implica competencia, eso sí, para manejar este riesgo responsablemente. Y mucha valentía en elaborar prototipos que toquen cliente rápidamente y nos den pistas reales de lo que estamos probando. La dirección de innovación debe pensar en grande para no matar las ideas cuando son todavía pequeñas. Descubrir el potencial de una idea, intuir su escalabilidad, es básico para obtener una innovación de impacto.

No importa mucho la formación que tenga el responsable de innovación. Debe comprender el negocio, sin comprenderlo es muy difícil transcenderlo. Puede ser tecnólogo, provenir del marketing, de finanzas o de comunicación, etc. En cualquier caso, deberá mostrar liderazgo para ayudar a la gente a salir de los enfoques verticales y promover una transversalidad creativa dentro y fuera de la empresa. La innovación abierta es un perímetro de inspiración que fertiliza más en la humildad que la arrogancia corporativa. Deberá combatir por tanto el síndrome del “no inventado aquí”. Necesitará mucha empatía para entender tanto a los que impulsen proyectos de innovación como especialmente a los clientes. Saber ponerse muy rápidamente en lugar de los clientes es algo básico en innovación.

Liderar la innovación requiere tener respeto, pero no tener miedo. Para ello, a veces es tan necesario desaprender de las propias experiencias de éxito como aprender a explorar nuevos modelos de negocio. Liderar la innovación supone creer en ella, no adoptarla como una alternativa periférica al business as usual , sino verla como el gran instrumento de diferenciación y creación de valor para los clientes. Un director de innovación sin capacidad de apasionarse por innovar es como un músico que no se emociona con la música.

Hay muchos directivos negados para la innovación, pero también hay muchos directivos capaces de iniciar un viaje que, a pesar de no tener que ver con su experiencia anterior, son capaces de promover modelos de innovación que funcionan y se orientan a resultados, ni que estos no sean siempre a corto plazo.

Creo que las empresas están cambiando, que hay mucha más destreza en la gestión de la innovación y que van apareciendo personas cada vez más especializadas en sus entresijos. Pero no olvidemos que la innovación radical y disruptiva, la que mueve el mapa de los negocios seriamente, no se delega. Quién tiene que asumir el riesgo, o bien lo asume, o nadie lo hará por él. Liderar es servir con visión y, en el caso de la innovación, liderar es también abrazar la sensatez del riesgo.